Дмитрий Медведев - Эффективный Черчилль

Вернемся вновь к директиве Битвы за Атлантику. Обращает на себя внимание тот факт, что Черчилль не просто определяет тактические цели, но и указывает конкретные сроки их выполнения. Например, требуя оборудовать суда катапультами для истребителей, он добавляет:

«Предложения должны быть представлены в течение недели».

Или, ссылаясь на немедленное обеспечение средствами обороны тех портов, на которые ожидаются воздушные налеты противника, Черчилль подчеркивает:

«Через неделю должен быть представлен отчет о том, что делается в этом отношении» [54] .

Подобная привязка цели и сроков ее исполнения не случайна. Только указав конкретную дату или временной промежуток достижения цели, менеджер фактически запускает механизм ее выполнения. В противном случае будет наблюдаться топтание на месте и неэффективное распределение имеющихся ресурсов.

Кроме того, не следует забывать, что, как однажды верно заметил сам Черчилль, «время – переменчивый союзник. Он может быть на твоей стороне в один период и против тебя – в другой» [55] . Поэтому фиксация временны́х границ в процессе планирования значительно снижает вероятность возникновения неприятных сюрпризов на стадии реализации проекта.

Учет особенностей долгосрочных и краткосрочных целей

Установление временны́х рамок позволяет разделить цели в горизонтальной (или временно́й) плоскости на краткосрочные и долгосрочные. Подобная градация предъявляет свои требования, которые Черчилль учитывал при постановке той или иной задачи. Например, цель на длительный период задавалась более широко. Приближая же горизонт планирования, Черчилль сужал рамки, делая цель более четкой.

Деление целей на долговременные и кратковременные связано с еще одной проблемой, которая должна учитываться в процессе стратегического планирования, – проблемой распределения ресурсов. Нередко в случае острой необходимости целесообразна переброска средств с долгосрочных программ на краткосрочные направления.

С этим нюансом Черчилль столкнулся в первые месяцы Второй мировой войны, когда возглавлял Военно-морское министерство.

«Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны, – вспоминал он. – Мой долг состоял в приспособлении наших программ к требованиям момента и в максимальном расширении строительства кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками. С этой целью мы решили приостановить осуществление долгосрочной программы либо сильно затянуть ее и таким образом сконцентрировать рабочую силу и материалы на строительстве, которое могло быть завершено в первые год-полтора» [56] .

В завершении этой темы следует отметить, что вышеприведенный эпизод не должен служить эталоном для перераспределения ресурсов с долгосрочных проектов на более срочные нужды. Это лишь частный случай, который указывает на возможность подобного перераспределения средств в условиях острого кризиса. В целом же Черчилль, которому за полвека активной политической деятельности нередко приходилось решать сложнейшие геополитические вопросы, определять направление развития целых отраслей, принимать участие в планировании масштабных военных операций и послевоенного мирового устройства, высоко ценил значение долговременных целей и планов. Не случайно одним из любимых афоризмов Черчилля было высказывание Наполеона: «Секрет успеха заключается в умении ставить долгосрочные цели, не утомляясь».

Соблюдение иерархической структуры

На практике редко случается, что устанавливается всего одна цель и для ее достижения разрабатывается соответствующий план. Как правило, менеджерам приходится определять сразу множество целей. Для того чтобы не запутаться при постановке целей, Черчилль создавал иерархическую структуру, в которой сначала следовали приоритетные задачи, затем вторичные и т. д.

«Эффективно разработанные цели образуют иерархию, то есть достижение целей на низком уровне позволяет достичь целей более высокого уровня, – поясняет Ричард Л. Дафт. – Эту последовательность также иногда называют „цепочкой средств и результатов“. Достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению общей стратегической цели. Эффективность стратегического менеджмента определяется тем, насколько хорошо выстроены эти взаимозависимые элементы» [57] .

В этом отношении очень показательна цитировавшаяся выше директива Битвы за Атлантику. Этот документ имеет четкую иерархическую структуру, в котором сначала определена общая стратегическая цель, а затем – четкие тактические цели и средства их достижения.

Один из инструментов, который использовал Черчилль при построении иерархической структуры, заключался в расстановке приоритетов. Наглядным примером, как это выглядело на практике, служит записка о приоритетах, адресованная членам военного кабинета и выделяющая основные направления развития британской военной промышленности. Эта записка была составлена Черчиллем в загородной резиденции премьер-министра Чекерс во время одного из уик-эндов в октябре 1940 года.

В частности, Черчилль указывал, что «высший приоритет» должен быть отдан развитию «радионаправления».

«От этого во многом зависят победа в войне и наша будущая стратегия, особенно для военно-морских сил, – комментировал премьер. – При этом не следует ограничиваться одними только исследованиями и экспериментами. Необходимо по мере возможностей запустить промышленное производство, и после сменяющих друг друга разочарований мы в конечном счете обязательно добьемся успеха».

Следующим, или, как называл его сам Черчилль, приоритетом 1А, являлась авиационная промышленность, развитию которой не должны мешать другие отрасли.

Определив главный приоритет развития военно-воздушных сил, Черчилль подчеркнул, что смету на требуемый объем материалов и людских ресурсов следует составлять ежеквартально, а если возможно, то и ежемесячно. Подобная практика необходима для того, чтобы при появлении лишних ресурсов тут же перенаправлять их на другие важные направления.