Александр Филатов - Совет директоров: Инструкция по применению

1. Что является целью работы любой коммерческой компании?

2. Какова роль акционеров с точки зрения финансирования деятельности компании?

3. В какой форме акционеры вознаграждаются по результатам деятельности компании?

4. Кто в совете директоров представляет интересы акционеров?

5. Чьи интересы представляют в совете независимые директора?

6. Кто такие независимые директора и чем они отличаются от представителей акционеров?

7. Какова рекомендация, основанная на лучшей практике корпоративного управления, относительно состава совета директоров в компаниях с распыленным владением?

8. На каких задачах концентрируется работа совета директоров в компаниях с распыленной и с концентрированной собственностью?

Когда совет директоров служит полезным инструментом развития бизнеса? Наиболее эффективно он работает тогда, когда центр обсуждения и принятия решений находится в совете директоров, а не за его пределами. В жизни встречаются случаи, когда эту роль играют менеджмент, отдельный акционер или группа акционеров, а также внешний стейкхолдер, не являющийся акционером. В связи с тем что подавляющее большинство российских компаний имеют концентрированную собственность, очень часто деятельность советов директоров, созданных в них по требованию законодательства, носит формальный (декоративный) характер.

Иными словами, основные проблемы владелец обсуждает с узким кругом доверенных лиц, а затем принимает решение, которое потом формально выносится на утверждение советом директоров. Как правило, в таких компаниях совет состоит из доверенных лиц одного или нескольких акционеров, имеющих контрольный пакет акций, а независимые директора составляют в нем меньшинство – только чтобы минимально соответствовать требованиям регуляторов и бирж, и их роль сводится к формальному участию в голосовании. В любом случае подконтрольное владельцу компании большинство проведет любое его решение.

Тем не менее опыт работы в таких советах директоров показывает, что даже в этих условиях независимые директора могут быть полезным элементом системы корпоративного управления. Во многих случаях внешние независимые директора являются для акционеров и других членов совета носителями опыта и знаний о лучшей практике корпоративного управления, а также инструментом обучения совета и акционеров. Они раскрывают эту практику не на учебных занятиях, а в процессе работы совета и взаимодействия с акционерами и другими членами совета директоров. Акционеры быстро обучаются, особенно если для них становится очевидно, что полученные знания влияют на рост стоимости бизнеса. Они активно перенимают все прогрессивное в корпоративном управлении, что способствует росту инвестиционной привлекательности компании. Хотя независимые директора не могут своим голосованием повлиять на результаты ее работы, акционеры начинают прислушиваться к их мнению.

В компаниях, где часть акций принадлежит портфельным инвесторам – инвестиционным фондам или фондам прямых инвестиций, остро стоит вопрос равного отношения ко всем акционерам и защиты прав миноритариев. Не секрет, что часто доминирующий акционер использует свое особое положение для проведения решений в свою пользу. Одними из первых внешних директоров в российских компаниях были представители миноритарных акционеров, которые избирались в советы путем сбора доверенностей у инвестфондов и объединения голосов миноритарных акционеров. Поскольку избрание в совет директоров происходит на общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования, миноритарии, набрав пакет в 10–12 %, гарантированно проводили своего кандидата, независимо от того, хотел этого или нет акционер, владеющий контрольным пакетом акций. В результате к такому члену совета относились как к диверсанту в собственном тылу. Это служило причиной того, что совет из инструмента открытого обсуждения и принятия решений превращался в арену разбирательств, инициируемых представителем миноритарных акционеров, а владелец контрольного пакета акций делал все для того, чтобы члены совета директоров получали как можно меньше информации.

Таким образом, центр принятия решений автоматически перемещался в сторону акционера, а заседания совета директоров служили формальной процедурой принятия решений, иногда разбавляемой протестами и разбирательствами, инициированными представителями миноритарных акционеров. Нужно сказать, что, с одной стороны, в большинстве случаев эти разбирательства носили обоснованный характер – когда, например, владелец контрольного пакета акций уводил из компании активы или принимал решение о невыплате дивидендов или о выплатах неоправданно высоких вознаграждений аффилированным поставщикам в рамках реализуемой компанией инвестиционной программы.

С другой стороны, известны примеры, когда миноритарии инициировали публичные скандалы с обращением в прессу для того, чтобы принудить владельца контрольного пакета акций выкупить долю миноритария по завышенной по сравнению с рынком цене, используя технологии так называемого гринмейла. Все это способствовало созданию модели формально работающих советов директоров.

Еще одна характерная ситуация, часто встречающаяся в российских компаниях, – когда бизнес принадлежит группам акционеров, имеющих разные взгляды на его развитие. В этом случае конфликтующие между собой акционеры стараются провести в совет своих «независимых» директоров, которые являются таковыми только по формальным критериям, и использовать их как инструмент в позиционных боях за продавливание своих решений. Вокруг каждой из групп противоборствующих акционеров образуется штаб, который ведет военные действия, разрабатывая планы нанесения ударов противнику. Совет директоров в этих условиях становится полем битвы для решения тех вопросов, которые не входят в компетенцию общих годовых или внеочередных собраний акционеров. Об интересах бизнеса в целом, как правило, в пылу этих сражений забывают: речь идет о приобретении контроля сейчас и любой ценой.