Тери Линдеберг - В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

Для меня было очень важно написать эту книгу. Мне практически сразу стало понятно, что информацией, которую я узнаю из этих разговоров с глазу на глаз с моими сотрудниками, необходимо поделиться с широкой публикой и бизнес-сообществом, чтобы другие узнали то, что узнала я, и применили для самих себя или для компаний, в которых они работают или которыми владеют. Я также хотела, чтобы эта книга была у меня и у моей команды, чтобы мы могли перечитывать ее время от времени и продолжать внедрять в жизнь те вещи, которые наши сотрудники хотят видеть в компании, в которой работают.

И, наконец, организовать познавательные встречи с сотрудниками один на один не так трудно. Еще важнее признательность, которую они испы-тывают за то, что их просят поделиться своими мыслями и мнениями обо всех аспектах компании, в которой они работают, и то, что они хотят знать, что вы сделали или собираетесь сделать с предложениями и информацией, которыми они с вами поделились…

Итак, что я сделала с информацией, которую получила от команды во время «Чаепитий с Тери»?

Первое, что я сделала – выполнила все мелкие просьбы: купила зеркало для бухгалтерии, починила держатель бумажных полотенец в женском туалете, купила по штопору для винных бутылок в каждую комнату, обеспечила наушниками всех, кому они были нужны, и поручила Ульяне испытать новую версию LinkedIn. Я поручила IT-специалистам проверить и почистить компьютеры всех сотрудников, выделила беспроводной телефон для международных звонков и установила Skype для всех членов команды фронт-офиса.

Что касается офисного оборудования, я дала добро на покупку нового принтера, цветного принтера и копировальной машины для московского офиса и беспроводного телефона и кофеварки для петербургского офиса. Официально представила секретаря московского офиса ее новому непосредственному начальнику, коммерческому директору, и велела поручить ей помогать команде фронт-офиса, вводя резюме в базу данных.

Затем мне предстояло сделать самый ответственный на тот момент шаг: изменить организационную структуру компании, чтобы включить новые уровни руководства. Если вы помните, команда консультантов нашего московского офиса хотела иметь своего лидера, и многие предлагали на эту роль Полину, бывшего консультанта, на тот момент топ-директора. Полина тоже мечтала об этой роли, считая, что в ней есть потребность. Она чувствовала, что именно она подходит для этой роли и была к ней готова.

Джеймс, тоже топ-директор, также чувствовал, что именно он может и готов возглавить команду директоров. Наш коммерческий директор Диана возглавляла всю команду фронт-офиса в Москве после того, как ее повысили в 2008 году с должности топ-директора. По собственной инициативе она также неофициально руководила всеми операциями бэк-офиса в Staffwell (немалая нагрузка).

Я немедленно взялась за работу и начала писать новые, официальные должностные инструкции для всех, включая руководителя нашего петербургского офиса. В соответствии с новой организационной структурой, Диана становилась генеральным директором всей компании, Джеймс – руководителем развития бизнеса в Москве (команда директоров), а Полина – руководителем рекрутинга в Москве (команда консультантов).

Мы встретились с Дианой, и я сообщила ей о своем решении повысить Джеймса и Полину на их новые должности, а ее – на должность генерального директора. Потом мы вместе прошлись по новым должностным инструкциям, которые я написала, с множеством деталей, которые отражали многое из того, о чем говорили сотрудники во время «Чаепитий с Тери». Мне было важно дать ей возможность внести свои коррективы прежде, чем пусть их в ход.

После этого Диана и я обсудили с Джеймсом, Полиной и Надей их новые роли с тем, чтобы каждый понял свои и чужие новые обязанности, задачи и цели. С этого момента они начали работать вместе как новая расширенная команда руководителей фронт-офиса.

Затем я подготовила и сделала презентацию для всех сотрудников компании, в которой сообщила о результатах проекта «Чаепития с Тери», что было уже сделано, изменено и исправлено и что собираюсь сделать в будущем. Объявила об изменениях в руководстве и представила обновленную команду лидеров, вкратце описав их роли. Потом сообщила о новых корпоративных льготах, которые включали гибкий график работы, дополнительный выходной день раз в квартал для сотрудников, имеющих детей или внуков, дополнительный день к отпуску за каждый год работы в компании для тех, кто проработал у нас свыше пяти лет (у некоторых получилась дополнительная неделя отпуска в год).

Полной неожиданностью для команды было сообщение о том, что я собираюсь выделить 20 % всех будущих прибылей компании всем сотрудникам, которые будут работать в компании на момент распределения (фонд участия в прибылях) и что в случае продажи компании сотрудники, которые будут работать в компании в тот момент, также получат 20 % выручки от продажи. Я познакомила их со схемой, которую я подготовила заранее, чтобы объяснить, как будут распределяться выплаты сотрудникам в зависимости от критериев, которые я сочла для себя важными: результативность, занимаемая должность, стаж работы в компании, отношение к делу, посещаемость и комментарии публикаций в моем блоге. Сотрудники были изумлены, тронуты, благодарны, мотивированы. Мне кажется, некоторые не поверили.

Я сделала это, потому что мне приятно делиться чем-то важным с людьми, которые напряженно трудились день за днем, чтобы помочь нам стать успешными. Я хотела, чтобы команда еще сильнее чувствовала себя частью компании и более ответственно относилась к своей работе в будущем. Мне было очень приятно, что я это сделала, и знала, что им тоже приятно принять это от меня. Теперь мы по-настоящему вместе, одна команда, нацеленная на успех.

А потом мы развернули наши реформы, которые включали новый формат совещаний руководителей, отделов, команд и офисов. Теперь они стали регулярными, короткими и конкретными, чтобы улучшить коммуникации и предоставить возможность поделиться информацией о проектах и историями. Мы также запустили специализированную интенсивную долгосрочную программу обучения сотрудников, которая включала все упомянутые в этой книге области (всего 43). Мы попросили сотрудников Staffwell, которые зарекомендовали себя экспертами в каждой из областей, подготовить практические мастер-классы, чтобы обучать своих коллег на непрерывной основе. Эта инициатива оказалась чрезвычайно эффективной и помогла стать нашей команде, по моему мнению и отзывам клиентов, лучшей на рынке.