Олег Крышкин - Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

• В ожидании момента. Не секрет, что часть рекомендаций внутренних аудиторов может игнорироваться на этапе формирования плана мероприятий. Даже после полного цикла эскалации напряженности некоторые мероприятия могут не исполняться либо исполняться не так, как требуется. В этой ситуации руководителю ПВА необходимо включить режим ожидания момента. Рано или поздно, если недостатки и риски, описанные в отчете, действительно существуют, а не являются плодом фантазии команды внутренних аудиторов, появляется шанс вернуться к оценке целесообразности внедрения рекомендаций и выполнения плана мероприятий. Другими словами, если проблемы и риски реальны, они всегда напомнят о себе. Это дает возможность руководителю ПВА вновь привлечь внимание соответствующих лиц к необходимости изменений. И часто в таких случаях отношение руководства к предлагаемым изменениям меняется, хотя периодически это получается не с первого раза.

Такой подход полностью соответствует одному из фундаментальных принципов работы внутреннего аудитора – если рекомендации и планы мероприятий стоящие, ни в коем случае нельзя позволять кому бы то ни было публично дискредитировать их значимость! Главное – делать это дипломатично и корректно, без перехода на личности. Это всегда оценят, хотя могут и не подать виду.

Результаты мониторинга и план последующих действий. В целом по результатам мониторинга можно прийти к трем основным выводам:

• План выполнен полностью. Такой исход весьма редок. Своеобразной разновидностью является выполнение мероприятия иначе, чем предусмотрено в плане. В ряде случаев это указывает на то, что к выполнению мероприятия подошли вдумчиво и осмысленно. Также это может указывать на то, что при формировании плана имели место недоработки со стороны команды внутренних аудиторов. Они могли привести к формированию обобщенных или неадекватных мероприятий, которые потребовали детализации или даже полного переформатирования на этапе исполнения. В любом случае если мероприятие изменилось по содержанию и/или по форме, внутреннему аудитору необходимо убедиться, что его результаты способствуют устранению изначальной проблемы. Возможно, это потребует проведения как минимум мини-аудита.

• План не выполнен совсем. Такой исход случается чаще предыдущего. Своеобразной разновидностью невыполнения плана является его преднамеренное или непреднамеренное неправильное выполнение. На практике иногда бывает, что план мероприятий преднамеренно неправильно выполняется в течение определенного времени даже после проведения дополнительных мониторингов и консультаций. Такие ситуации чаще всего наиболее полно характеризуются термином «врубать дурака». Другими словами, сотрудники объекта аудита каждый раз чего-то «недопонимают» и выполняют мероприятия по-своему, делая вид, что стараются сделать все максимально правильно. По большому счету такое поведение является утонченной формой саботажа, однако предъявить претензии или обвинения в этом случае не так просто – ведь сотрудники объекта аудита стараются. В любом случае нет смысла ждать до бесконечности – ситуация сама собой вряд ли улучшится. Необходимо применять эскалацию напряженности (см. предыдущий подпункт) вплоть до постановки вопроса о профессиональной пригодности лиц, ответственных за выполнение плана мероприятий, – аудитору нельзя допускать неисполнения планов мероприятий.

Непреднамеренное неправильное выполнение чаще всего является следствием отсутствия четкого понимания того, что, как и зачем нужно сделать. Чем раньше аудитор узнает об этом, тем меньше усилий будет потрачено понапрасну. Периодический мониторинг может в значительной мере снять эту проблему.

• План выполнен частично и/или с ограничениями. Большинство планов мероприятий, особенно в первый раз, выполняются с недостатками. В зависимости от их сути выполненные мероприятия можно разделить на две основные группы. Первая – это частично выполненные мероприятия. Многие мероприятия предполагают определенную последовательность действий. При частичном выполнении выполняются не все эти действия. Например, требуется разработать и применять определенный регламент. Он успешно разрабатывается, однако на практике не применяется. Таким образом, мероприятие выполняется только в части разработки регламента, а части практического использования нет. Вторая группа – это мероприятия, которые выполняются с ограничениями. Здесь речь идет об ограничениях, препятствующих получению оптимальных результатов исполнения мероприятия. Например, по плану мероприятий было предписано проводить процедуру инвентаризации. Однако если в ней будут принимать участие только сотрудники, которые плохо разбираются в том, что инвентаризируют, то инвентаризация будет недостаточно эффективной (например, не будет проведена оценка пригодности ТМЦ для производственного процесса). В подобной ситуации нельзя утверждать, что инвентаризация не проводится. Она проводится, и не исключено, что сотрудники объекта аудита, ответственные за ее проведение, проводят ее добросовестно. Однако результативность их действий снижается вследствие отсутствия специфических знаний об объектах инвентаризации, что не позволяет им провести ряд полезных процедур (см. выше) и может негативно сказаться на выполнении основной задачи (пересчет). Многие мероприятия могут выполняться с теми или иными ограничениями, особенно в условиях динамичной внутренней и внешней среды.

Описанная дифференциация не является догмой. Просто для управленческих целей часто полезно иметь более детальное представление о нюансах выполнения мероприятий, чем использование группировки «сделано» и «не сделано».

На протяжении последних лет ситуация на рынке труда внутренних аудиторов с точки зрения работодателя только ухудшалась. Это означает, что при заполнении вакансии приходилось процеживать большее количество кандидатов в поисках наиболее подходящего. И далеко не всегда выбранный кандидат был действительно самым подходящим, чаще он был просто лучшим на фоне остальных. Ситуация вряд ли изменится как минимум в ближайшие пять лет по трем основным причинам:

• уровень подготовки аудитора в значительной степени напрямую коррелирует с профессиональным опытом – на подготовку специалиста приемлемого уровня уходит не менее двух лет;

• такой срок актуален только в случае, если подготовкой аудитора занимаются специалисты существенно более высокого уровня, обладающие значительным опытом и владеющие правильной методологией работы;

• отток квалифицированных специалистов из аудита в операционную деятельность превышает приток, в первую очередь в результате дисбаланса оплаты труда (в операционной деятельности заработная плата обычно выше).

Таким образом, для большинства ПВА единственный надежный способ обеспечить себя достойными сотрудниками – это готовить их самостоятельно.

«Если вы не знаете, куда идете, то вас туда приведет любая дорога»[20]. Стратегия работы и развития ПВА первична и во многом определяет стратегию подбора и развития персонала. Проанализируем эту зависимость на следующем примере.

Допустим, стратегическая цель ПВА – «Довести долю консалтинговых проектов по ключевым бизнес-процессам холдинга до 50 % от общего рабочего времени в ближайшие три года при сопоставимой или более высокой полезности (экономический эффект плюс мнение ключевых менеджеров и акционеров), чем у стандартных проектов». Такая цель позволит ПВА реализовать такую фундаментальную установку, как нацеленность на повышение полезности своей деятельности с точки зрения создания дополнительной добавленной стоимости в рамках компании. Для ее достижения имеет смысл предпринять следующие шаги:

• последовательно увеличивать долю консалтинговых проектов в общем объеме работы ПВА в течение трех лет (первый год – 15 %, второй год – 30 %, третий год – 50 %);

• привлекать экспертов в постоянный штат ПВА (первый год – один эксперт в области производства; второй год – один эксперт в области производства и один эксперт в области логистики; третий год – один эксперт в области ТОиР);

• выделять 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по тематике процессов «Производство», «Логистика» и «ТОиР»;

• проводить ежеквартальные презентации по результатам консалтинговых проектов на правлении холдинга;