М. Зобнина - Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес

Начните реализацию с хорошо отлаженной работы одной основной модели

Не хватайтесь за несколько моделей одновременно. Отладьте одну, потом возьмитесь за остальные (если они будут). В противном случае можно прийти к плохо работающим нескольким моделям, а основной вашей деятельностью станет тушение пожаров и затыкание дыр.

При всей сложности монетизации интернет-сервисов есть и разнообразные возможности сделать свой проект прибыльным к радости вашей семьи, ваших сотрудников и ваших инвесторов.

Итак, у вас есть идея и сооснователь, желающий изменить мир вместе с вами. Вы даже договорились о долях и о том, как мотивировать будущих сотрудников. Начинается самая интересная часть: правильно распорядиться деньгами.

Если у вас нет минимального работающего продукта, то ангельские деньги вам не светят, а уж о венчурных сотнях тысяч / миллионах и думать рано, и все, на что вы можете положиться, – это FFF (friends, family & fools).

Если вам очень-очень повезло и вы вместе с сооснователем/ями договорились работать бесплатно полгода-год без существенных вложений средств, кроме как на хостинг и пиво, то вам все равно имеет смысл читать дальше, так как развития без денег не бывает: все равно придет день, когда ваши $50–100 в месяц, уходящие на мелкие издержки, превратятся в $1000–2000, а после найма людей на работу – еще больше.

В жизни стартапа есть разные этапы, и на каждом этапе подход к трате денег должен быть разным.

Основное правило: «На этапе прототипа деньги надо тратить на продукт, а не на маркетинг»

• создавать полностью бесплатно, вкладывая максимум усилий и минимум средств;

• создавать как можно быстрее, вкладывая деньги в пределах выбранного бюджета ($1000–3000) и максимум усилий. Можно пытаться привлечь сторонних исполнителей под номинальную зарплату ($10 в час + 1-3-5% [в зависимости от вашей жадности] от акций / опционов, если продукт будет развиваться и вы получите первый / посевной раунд инвестиций) – эти условия нужно будет детально обговорить.

Лично я рекомендую второй подход, если есть деньги: большинство идей не «взлетает», а небольшое вложение денег позволяет испробовать идею на практике как можно быстрее.

• пытаться улучшить прототип с минимальными издержками и максимумом вложенного времени (в этом варианте вам, скорее всего, будет не хватать маркетингового опыта, поэтому существует риск отрыва от реальности);

• пытаться построить первый финансовый план (отлично про это написано в книге Роберта Хакера «Компания за миллиард» (Billion Dollar Company), определив базовые предположения:

• доходы: какой планируется монетизация, какие факторы роста существуют, как каждый из компонентов финансовой модели конвертируется в деньги;

• траты: хостинг, офис, зарплаты, немножко маркетинга.

Вы обязательно ошибетесь в предположениях в первый-второй-десятый раз, и это нормально. Сам процесс создания плана тем не менее бесценен, так как позволяет вам перестать думать в терминах функциональности продукта, а сконцентрироваться на том, как он будет зарабатывать деньги и как можно повлиять на факторы роста.

• срок создания коммерческой версии продукта: будет дольше в два раза;

• финансовые затраты: будут дороже в два раза;

• полученные доходы: будут меньше в три раза.

Как правило, ни одна финансовая модель не выдерживает подобного давления, поэтому единственный способ – убедить себя и потенциального инвестора в том, что компания не будет разбрасываться деньгами, а будет очень аккуратно с ними обращаться.

1. Купите учебник по финансовому менеджменту для управленцев и прочитайте его. Невозможно заниматься бизнесом и не понимать ключевые концепции финансов.

2. Невозможно правильно распоряжаться финансами компании и быть транжирой в личной жизни.

3. Если вы знаете за собой «грешки» спонтанных трат – выработайте с партнерами правило о том, что все одноразовые траты свыше $100 и все подписки на сервисы независимо от цены обсуждаются вместе.

4. Вам придется много встречаться с потенциальными партнерами и клиентами. Если вы планируете платить за их кофе / еду – платите из собственного кармана, а не из кармана компании. Это сильно дисциплинирует.

5. Не тратьте деньги «впрок»: если вам нужно три лицензии на продукт, не покупайте 10, даже если они дешевле.

6. Если у вас онлайн-продукт, не инвестируйте деньги в мобильную версию в первые полгода-год. Вы не знаете, во что ввязываетесь.

7. В конце каждого рабочего дня вы должны знать, сколько у вас денег на счете или в кубышке компании.

8. Старайтесь оценивать, сколько будет стоить реализация и выход на рынок каждой новой функции. Классифицируйте новую функциональность (на Х% больше пользователей, клиент пользуется сервисом на Y% дольше или покупает больше единиц продукции, ваши издержки уменьшатся на Z% и т. п.). Приоритизируйте функциональность не по тому, насколько ВАМ хочется ее иметь, а по тому, насколько она улучшает показатели продукта и предположения финансовой модели. Это создаст вам существенное конкурентное преимущество.

9. Старайтесь ограничивать финансовую стоимость создания / выхода на рынок новых функций. Например, «не дороже $5000 за любую новую функцию». Это сильно упрощает процесс разработки и финансирования продукта.

10. Если вы получили финансирование от себя / сооснователей / друзей / семьи, обязательно оформите деньги как заем компании (не лично себе) и обязательно возьмите эти деньги сразу и целиком. Нет ничего хуже, чем рассчитывать на деньги, а потом услышать, что денег больше нет и вообще – затея была глупой.

11. Не спешите тратить деньги, которые вам должен заплатить клиент, но еще не заплатил. Сроки срываются, клиенты стараются торговаться, платежи задерживаются или отправляются по неправильным реквизитам.

12. Если есть возможность, старайтесь принимать деньги самостоятельно, а потом платить партнерам, а не наоборот. Это работает, например, в партнерских программах.

13. Торгуйтесь с поставщиками услуг, напирая на то, что вы – стартап. Многие компании могут дать вам скидку или бесплатное использование продукта на полгода-год. Не стесняйтесь просить скидку.

1. На визитные карточки.

2. На кофе-машину (но купите ее с первой крупной продажи).

3. На офис (можно работать из дома или coworking-офисов).

4. На новые компьютеры.

5. На мебель.

6. На большой телевизор и игровую приставку для приятного времяпровождения.

7. На банковский счет с кучей дополнительных услуг, но и с высокой платой. Вам только нужен интернет-банкинг и дебетовая карточка, чтобы ей можно было платить в Интернете.

8. На контракты длиннее 1 года. Даже если это будет дороже, платите помесячно.

9. На участие в конференциях, пока у вас не будет своего продаваемого продукта.

10. На сторонних консультантов, пока у вас не пойдут продажи.

11. На рекламу: каждый новый пользователь будет обходиться вам в $1–2. Если вы не знаете, как заработать эти деньги с пользователя, не ввязывайтесь в эту игру.

Для вас не должно быть секретом, что как только в должности человека появляется слово «директор», он сразу начинает стараться мыслить как директор, что обычно означает, что он начинает тратить деньги как директор.

Описывать роль бизнес-модели, думаю, не надо – это то, что поможет стартапу и его продукту жить и развиваться. Мне в этом смысле кажется правильной модель развития потребителей (Customer Development), которую мы развивали, работая со стартапами в России последние несколько лет, вместе со Стивом Бланком из Кремниевой долины. Итак, не стану усложнять – если совсем коротко, то суть модели в том, что, находясь в поиске бизнес-модели, предпринимателю предстоит ответить на восемь блоков вопросов. Проделав это упражнение правильно, вы сможете выкристаллизовать свою бизнес-модель и получите импульс развития. По сути, это чек-лист.

Чего хочет клиент?