Брайан Трейси - Делегирование и управление

В четвертом прямоугольнике видим тип руководителей, отличающихся высокой степенью внимательности к сотрудникам и четко формулирующих задачи, которые должен выполнять каждый. Это руководители, которых подчиненные оценивают на 10 баллов из 10 возможных. Они демонстрируют высокий уровень по обоим показателям, определяющим эффективность управления.

Ваша цель – постоянно поддерживать баланс обоих факторов: проявлять внимание к сотрудникам и предоставлять им четкие указания относительно того, что они должны делать.

Свобода при выполнении работы – третье качество эффективного руководителя: он способен дать сотрудникам возможность делать дело, как они считают нужным. Конфуций сказал: «Когда работа закончена, при хорошем руководителе люди говорят: “Мы сделали это сами”».

Сотрудники уверены: самые лучшие начальники – те, кто может оставить их в покое и дать самостоятельно сделать работу. Начальник поставил перед ними задачу и делегировал ответственность, и после этого ему нужно перестать стоять на пути у подчиненных и предоставить им относительную свободу действий. Они сами решат, как добиться нужного результата.

Люди совершенно довольны работой (и вы, возможно, убедились в этом на собственном опыте), когда действуют независимо. Это совсем не значит, будто на сотрудников надо сваливать больше, чем они способны выдержать. Это означает, что рабочая задача должна быть четко обрисована, а затем подчиненные могут выбирать, как ее выполнить. Никто не должен стоять у них за спиной и постоянно отвлекать вопросами о деталях. Делегируя полномочия, какую степень свободы вы предоставляете сотрудникам для ее выполнения?

Примите решение сегодня: вы собираетесь развить в себе внимательность и заботливость по отношению к каждому члену вашей команды. Примите решение, что будете более четко формулировать предстоящие задачи и структуру работы. А затем предоставьте каждому из подчиненных максимальную свободу выполнять работу так, как он считает оптимальным.

Принцип управления по целям развивает в сотрудниках уверенность в себе и профессиональную компетентность. Хороший руководитель делает то же самое. Он может предоставить подчиненным дни и даже недели свободной работы над конкретными проектами, нимало не переживая по этому поводу. У него есть полная уверенность в том, что работа будет выполнена в срок и в рамках бюджета.

Цель этой книги – предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Первый основной принцип эффективного делегирования – необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО[7]. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.

Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек.

Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.