Андрей Парабеллум - Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Факторы, о которых вы прочли выше, реально действуют, это та самая энергия, которая питает мотивируемого и заставляет его очень быстро бежать.

Итак, мотивационные факторы Герцберга – это факторы удерживающие, которые не дают человеку убежать от нас, и факторы, которые заставляют его бежать так, будто шило в одном месте. Нужно их знать, различать и понимать.

Теперь рассмотрим теорию Виктора Врума и то, как она позволяет мотивировать персонал.

Следующая очень важная теория, которая реально работает, – теория ожидания Врума. Если вы поймете, что он пытался донести, начнете понимать поступки своих сотрудников и делать так, что люди будут выполнять то, что надо вам.

Что понимается под словом «ожидание»?

Ожидание – это прежде всего расчет вероятности.

Если спрашивают: «Сможете ли вы за раз выпить двухлитровую бутылку воды?» – человек начинает рассчитывать вероятность перед тем, как ответить.

Вы хоть однажды выпивали за раз двухлитровую бутылку воды?

Человек прикидывает: «Литр я за раз выпивал. Пол-литра тоже. Скорее всего, выпью и два». Ответ зависит от расчета вероятности того, что он сможет.

Кто-нибудь наверняка решит, что выпить зараз два литра воды могут только рептилии. Он, скорее всего, ответит «нет».

Итак, нужно четко понимать, что каждый человек рассчитывает вероятность успеха и поражения. Это и есть ожидание. Рассчитывая вероятность, он уже ждет какого-то результата.

И это не математика, а мотивация.

Если на вопрос о двух литрах воды человек говорит, что никогда этого не делал и сомневается, что сможет, значит, он так посчитал. И даже делать не будет, не станет прикладывать усилия. Потому что они, по его мнению, не принесут результата. В этом случае ожидание или расчет вероятности, что усилия дадут эффект, равны нулю.

Мы разобрали понятие ожидания. Теперь рассмотрим все три ожидания в ракурсе теории Врума.

Итак, по Вруму, ожиданий всего три. Первое – ожидание того, что усилия принесут результат.

Основываясь на собственном опыте и опыте других людей, человек оценивает вероятность успеха, решает для себя, сможет ли он что-то сделать.

В разных обстоятельствах один и тот же человек оценивает один и тот же результат по-разному. Разберем это на простом примере.

Допустим, если человек очень хочет пить, а вы предложите ему воду с условием, чтобы он выпил зараз все два литра, предположительно, он это сделает. И так поступит большинство.

Когда человек не хочет пить, дай ему бутылку воды и скажи, что надо выпить все сразу, он не захочет этого делать – и у него это не получится.

Теперь, когда основы стали более-менее понятны, перейдем к реальному бизнесу. Если к вам приходит сотрудник, вы должны понимать, что для начала ему необходима уверенность в том, что у него получится что-то сделать у вас.

Например, приходит человек в отдел продаж. Какую ошибку совершают многие руководители в процессе подбора персонала? Они сразу говорят: «У нас норма продаж такая-то», чем отпугивают потенциального претендента.

Предположим: «Твоя задача – продавать на 50 000 в неделю, то есть на 200 000 рублей в месяц».

А потом удивляются: «Почему люди не хотят у меня работать?»

Все предельно просто: потому что человек слышит сумму 200 000 в месяц и рассчитывает в уме, сделает он это или нет. Если сумма для него очень большая, он не может себе представить, как можно столько продать.

Исход ситуации будет иной, если к вам пришел по вакансии человек, а вы ему сначала показываете на наглядном примере, что работа достаточно простая и выполняется легко. Поэтому он приходит к выводу, что установленный норматив – 10 000 рублей в день – вполне реален.

И если после этого вы скажете ему:

«Смотри, 10 000 мы умножаем на 20 дней и получаем 200 000 рублей. Но на самом деле в месяце 22 смены, поэтому у тебя есть два дня в запасе. Ведь нужно сделать за месяц всего 200 000».

Это другой расклад. С таким подходом к вопросу вы поднимаете планку вероятности того, что человек потянет нагрузку. Это очень важно применять в рекрутинге!

Большинство людей, которые отказываются работать, делают это не потому, что не хотят, а потому что не видят вероятности того, что смогут достичь результата. Идеальный вариант – показать возможность и простоту достижения необходимого результата на себе или на вашем сотруднике.

Пока человек оценивает свои возможности на вашей вакансии, ни о каких вознаграждениях речь вестись не должна. Многие работодатели не осознают важности первого этапа и опускают период ожидания того, что усилия человека принесут результат. Как только к ним приходят, сразу говорят: «Мы будем платить столько денег».

Совет: не торопитесь говорить про деньги! На первом этапе они и «рядом не валялись». Сначала человеку нужно доказать, что он сможет, а потом уже сказать, какую конфетку ему за это дадут.

Продолжим изучать вопрос, раскрытый в предыдущей главе. Когда человек подумал и решил, что сможет выполнить то или иное задание, которое будет перед ним стоять, у него возникает вопрос: «А зачем оно мне надо?»

Лишь теперь он начинает оценивать вознаграждение, которое вы ему предлагаете. Для любого человека важен факт не только достижения результата, но и его оценки, то есть непосредственное вознаграждение за результат.

Ожидание вознаграждения влияет на то, будет ли человек достигать этот результат.

Итак, сначала он рассчитывал: «Смогу или не смогу?»

Потом решил: «Наверное, смогу, не умру!»

А затем подумал: «Что я за это получу?»

Обозначьте ему, что он за это получит жвачку, и услышите отказ, поскольку «корячиться» за жвачку никто не хочет. Если же человек получит серьезное вознаграждение, вероятнее всего, он возьмется за это дело.

В результате мы как бы объединили два последних ожидания. Повторимся:

♦ первое ожидание – смогу или не смогу;

мвторое – будет вознаграждение или нет;

♦ третье – ценность вознаграждения.

Если три этих этапа в голове человека сложились, он будет долго и счастливо на вас работать. Если же вы где-то промахнулись, этого не произойдет. При приеме человека на работу эти три шага могут быть растянуты во времени, то есть осуществляться в течение 72 часов.

У вас есть время, чтобы претендент оценил все так, как вам надо.