Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Людям нужен образ будущего

Если книги о лидерстве в чем и сходятся, так это в том, что эффективные лидеры могут нарисовать привлекательный образ будущего. Возможно, главнейшее преимущество Toyota как образца для подражания в том, что ваша компания может использовать ее как привлекательную, положительную модель для своей организации. Как будет показано позже, мы не утверждаем, что нужно копировать каждый аспект Toyota. Мы утверждаем, что очень вдохновляет пример из реальной жизни.

Есть несколько способов создать положительный и привлекательный образ будущего, но лучше всего использовать несколько этих методов одновременно.

• Экскурсия по «бережливому» заводу (Toyota, ее поставщик, другой успешный завод, подвергшийся преобразованию).

• Создание учебной группы и прочтение таких книг, как эта.

• Проведение внезаводского семинара и совещания лидеров для разработки образа будущего, которого вы хотите достичь.

• Инвестиции в разработку модели бережливого процесса или бережливого завода в вашей организации, проведение там экскурсии для лидеров.

• В одной компании создали очень правдоподобную модель линии «бережливой» сборки грузовиков, на которой участники работают и которую потом совершенствуют.

• Обязательное участие всех высших руководителей в кайдзен-мероприятиях… с выключенными сотовыми телефонами.

Нельзя копировать систему Toyota, нужно строить свою собственную

При экскурсии на «бережливый» завод существует одна опасность: иногда мы путаем получение вдохновения для создания положительного образа с копированием. Копирование не работает. Мы пробовали. Нас часто спрашивают, не знаем ли мы о каком-нибудь очень конкретном примере применения бережливого производства: «Вы не знаете, куда съездить посмотреть “бережливый” цветочный магазин в небольшом городе?» На такие вопросы у нас уже заготовлен ответ: «Нет, но, если бы вы на такой магазин посмотрели, какую пользу вам это принесло бы?»

Мы понимаем, что утешительно видеть безумно успешную операцию, в точности похожую на вашу, но будьте осторожны, с большой вероятностью эта компания будет вашим конкурентом. На самом деле полезно посмотреть на основанную на мощной положительной культуре высокопроизводительную операцию, очень непохожую на вашу. Тогда искушение скопировать ее будет не так велико.

Не нужно пытаться копировать культуру Toyota или конкретные системы, потому что они не будут соответствовать вашим нынешним обстоятельствам. Toyota разработала определенный набор наилучших на сегодняшний день решений своих проблем. У компании есть мощности и опыт, позволяющий использовать эти системы. Например, Toyota несколько десятков лет занималась разработкой возможности изготавливать машины на заказ, а не по фиксированному тридцатидневному графику, как раньше. Для этого потребовалось улучшить многое в организации и ввести прорывные технологии, такие как быстрая переналадка системы окраски, о которой в книге уже говорилось. На Toyota добились дисциплинированного соблюдения стандартов работы и умения быстро перенастраивать процесс в соответствии с новым временем такта. Поставщики осуществляют доставку маленькими партиями несколько раз в день. Значит ли это, что ваша компания должна изготавливать продукцию исключительно на заказ, как Toyota? Возможно, у вас другая ситуация, другой уровень развития, возможно, у вас нет необходимой технологии или инфраструктуры. На данный момент может быть разумно производить по фиксированному графику. Вот другой пример: Toyota потратила много усилий на разработку систем для обеспечения стабильной занятости и дает работникам определенные обещания, которые ваша организация, возможно, не в состоянии повторить. Мы не предлагаем вам копировать решения Toyota, но нет ничего плохого в том, чтобы принять подобные общие принципы, например, уважение к людям и непрерывное совершенствование, а также принципы производственной системы Toyota.

Люди будут сопротивляться изменениям, потому что такова человеческая природа

Существует две совершенно естественные закономерности, которые приводят к множеству конфликтов. Первая: когда мы увлечены чем-то новым, мы хотим, чтобы и другие были так же этим увлечены и соответственно менялись. Вторая: шансы на то, что другие захотят делать то, что мы требуем, почти нулевые. Здесь нужно немного уточнить: больше всего сопротивления будет, если: а) людям приходится менять удобную для них привычку; б) они не видят в этом личной выгоды.

Почему другие сопротивляются, когда у нас такие прекрасные идеи? Система бережливого производства связана с сокращением потерь, а разве не все с радостью ухватятся за возможность выполнять работу способом, в котором меньше потерь? Раньше о сопротивлении изменениям говорили так, будто это личный недостаток конкретного человека. «Пожилые люди сопротивляются переменам», «Джефф очень упрямый, он отказывается принимать новые идеи», «Майк всегда хочет все сделать по-своему, не хочет рассматривать мои предложения по улучшению».

Используя такую продвинутую технологию создания изображения, как магнитно-резонансная томография, позволяющая следить за деятельностью мозга, целая новая ветвь нейробиологии помогла разгадать феномен сопротивления изменениям[33]. К сожалению, сопротивление изменениям вообще свойственно человеку. Один отдел мозга – базальное ядро, или «центр привычки», стимулируется рутинными, привычными, действиями, тогда как другой отдел – кратковременная память – активен, когда нам приходится принимать новую информацию или изучать новый навык. При использовании базального ядра для выполнения рутинного действия возникает приятное ощущение комфорта. Мы склонны обрабатывать любую новую задачу, перенаправляя ее в «рутинный» отдел нашего мозга, но, если нужно изучить что-то новое, это требует внимания, что приводит к дискомфорту. Вторая проблема с новым заключается в том, как человеческий мозг учится реагировать на ошибки – на разницу между ожиданиями и реальностью. Когда мы замечаем ошибку, наш мозг испускает мощный сигнал, на который тратится большое количество энергии. Использование избыточного количества энергии мозга для обработки чего-то нового причиняет мозгу боль. В человеческой природе предпочитать приятное и избегать болезненного. По крайней мере можно утешать себя мыслью, что сопротивление изменениям естественно, а не является недостатком характера конкретного человека.

Дает ли это передовое исследование надежду на то, что мы можем как-то преодолеть сопротивление переменам? Один из выводов таков: «сила в концентрации». Концентрация внимания может изменить схемы работы мозга. Исследования также выявили, что наши ожидания, представленные «ментальными моделями», влияют на то, как мы интерпретируем ситуации и реагируем на них. Ментальные модели можно изменить, искусственно создавая моменты озарения. Читая об этом увлекательном исследовании, мы начали думать о способах, которые тренеры Toyota используют при обучении новых сотрудников, и, похоже, они соответствуют этим рекомендациям.