Игорь Манн - Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг

Но при запуске новых продуктов/услуг что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак.

Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.

Руководители западных компаний знают о модели Sage Gate – стандартном наборе действий при разработке инноваций и запуске новинок.

У нас, как правило, все делается стихийно и бессистемно.

Было бы замечательно, если бы маркетинг разработал

• прозрачную (сразу видно – кто, что и когда делает);

• понятную (достаточно одной минуты, чтобы разобраться в том, что запланировано);

• эффективную модель запуска новых решений (компания получает нужный эффект от запуска/включения новинки/новинок).

За основу стоит взять вышеназванную модель Stage Gate – зачем изобретать велосипед?

Представить эту модель и объяснить ее устройство менеджерам по продажам и другим заинтересованным подразделениям.

Максим Батырев: Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки.

Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.

Попробуйте действовать синхронно с компанией Apple – выпускайте новые версии вашей модели одновременно с появлением новой модели iPhone.

Можно по аналогии с программой запуска новинок создать программы решения типовых для компании коммерческих задач/проблем.

Например:

«Не сезон. Как подхлестнуть продажи в периоды сезонного спада».

«Бестселлер. Как сделать так, чтобы продукт/услуга продавались долгое время».

«Неликвиды. Как сделать так, чтобы проблема неликвида не возникала, и что делать, когда это случается».

Анна Турусина: Для одной из компаний мы создали программу «Неликвиды», которая включала более 20 активностей, сгруппированных в разные блоки:

• работа с производителем;

• работа с каналами продаж;

• ценовые методы;

• изменение продукта;

• продвижение;

• «продают сотрудники».

Она помогла значительно снизить конфликт между маркетингом и продажами, да и сама проблема неликвидов для компании практически перестала существовать.

Держать отдел продаж (руководство компании и другие подразделения) в курсе того, что планирует и – главное – делает маркетинг в компании.

Бесплатно.

Директору по маркетингу.

Не больше рабочей недели.

Рассылать еженедельно – лучше по пятницам – отчет в картинках о проделанной за неделю работе (в PowerPoint или PDF).

Презентация должна быть:

• яркой (найдите, чем похвастать);

• динамичной;

• визуально привлекательной (используйте один и тот же шаблон и – где возможно – картинки. Ведь мы же знаем: одно изображение стоит тысячи слов);

• считываемой (должно быть понятно, что вы сделали – и что из этого главное).

Игорь Манн: Я делал это в компании «Арктел».

Мои сотрудники присылали мне свои отчеты до полудня пятницы.

PR-менеджер сводил все в одну презентацию к 14:00.

До 16:00 мы с ним вносили финальные правки (иногда это занимало пару минут, а иногда – все два часа).

В 16:00 я отсылал этот отчет коммерческим директорам наших филиалов и топ-менеджерам компании.

Открываемость писем была высокой.

Сначала протестируйте рассылку на сотрудниках отдела маркетинга.

Не зажжет их – не зажжет и продавцов.

Можно создать «подшивку» таких новостных рассылок на внутреннем сайте компании – ее смогут быстро пролистать новые руководители, сотрудники отделов маркетинга или продаж.

Также можно делать ежемесячную рассылку с краткой аннотацией проведенных работ за предыдущий период и выделением главных проектов по итогам месяца.

Наладить оперативную обратную связь сотрудников других подразделений (в первую очередь отдела продаж) с отделом маркетинга – через мобильный телефон и/или электронную почту.

Бесплатно.

СМО.

Не больше рабочей недели.

Действуем по аналогии с горячей линией для клиентов. Выкладываем в открытый доступ номер телефона и отдельный адрес электронной почты, по которым в отдел маркетинга может обратиться любой сотрудник другого подразделения.

Идеально подходит для больших и территориально распределенных компаний.

Запрашивать можно любую информацию.

Игорь Манн: Однажды я предложил организовать такую горячую линию своему клиенту. В его компании имел место жуткий конфликт между маркетингом и продажами.

Признаюсь, многие отнеслись скептически.

Но были письма и были звонки.

И когда мы подводили итоги активностей, этот инструмент было решено оставить. К нему привыкли и маркетинг, и продажи, и другие подразделения.

Максим Батырев: У нас это очень хорошо работало. Продавец в полях, если не мог ответить с ходу на вопрос клиента, набирал номер внутренней горячей линии и запрашивал дополнительную информацию. Клиент видел, как хорошо и грамотно организован этот сервисный процесс, и делал выгодные нам выводы о работе компании. Я замерял эффективность этого процесса и обнаружил, что, когда продавцы во время переговоров с клиентом обращаются к нашей горячей линии, вероятность заключения сделки увеличивается примерно в 1,5 раза.