Филип Котлер - Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе

Глава 10

Подведение итогов

Создание связи между маркетингом и ценностями проходит в три этапа. На первом маркетинг и ценности полярны, т. е. прямо противоположны. Как уверены многие бизнесмены, для маркетинга вовсе не требуется, чтобы компания приняла комплекс высоких целей, а если и начать жить в соответствии с такими принципами, появится новая головная боль – дополнительные затраты и ограничения. На втором этапе происходит балансирование. Фирмы используют обычный маркетинг, но уже жертвуют часть доходов на общественно значимые дела. Наконец, на третьем, последнем, этапе происходит интеграция. Теперь компания хочет жить в соответствии с принятыми ею ценностями, и они дают ей индивидуальность и цель. Отныне любой разрыв между маркетингом и ценностями неприемлем.

Когда мы глубже проанализировали и поняли корни маркетинга, обнаружили 10 бесспорных принципов, объединяющих маркетинг и ценности. Каждый принцип мы проиллюстрируем на примере компаний, использовавших его в своем маркетинге. Некоторые фирмы работают на достижение «Целей тысячелетия» – это восемь количественных целей с конкретным сроком исполнения, о которых 189 мировых лидеров договорились в сентябре 2000 года на «Саммите тысячелетия» ООН[237].

1. Искоренить крайнюю нищету и голод.

2. Сделать повсеместным начальное образование.

3. Добиваться тендерного равенства.

4. Сократить детскую смертность.

5. Улучшить здоровье матерей.

6. Победить ВИЧ/СПИД, малярию и другие болезни.

7. Внедрять экологическую ответственность.

8. Создавать глобальное партнерство для развития.

«Цели тысячелетия» начинались как межгосударственная инициатива. Однако корпорации уже видят коммерческую сторону этих целей. Unilever, Procter & Gamble, Holcim, Philips, Vodafone, S. C. Jonson, BP, ConocoPhilips, Rabobank (и это далеко не полный перечень) – крупные компании, которые уже зарабатывают путем реализации целей тысячелетия в развивающихся странах. Эти корпорации показывают, как изменить мир к лучшему и как такая благородная деятельность приносит им денежную и немонетарную отдачу. Некоторые практические примеры в настоящей главе взяты из доклада «Бизнес для развития: бизнес-решения в поддержку целей развития в новом тысячелетии»[238]. Они иллюстрируют связь между маркетингом 3.0 и усилиями по достижению целей тысячелетия.

В бизнесе любить своих потребителей означает завоевать их преданность (лояльность) тем, что вы обеспечиваете им высокую потребительную стоимость, затрагивая их эмоции и души. Приведем слова Дональда Кэлна: «Основное различие между эмоциями и разумом в том, что эмоции приводят к действиям, тогда как разум – к выводам»[239]. Решение о покупке и лояльность к бренду в большой степени определяются эмоциями.

Например, на время «Месячника повышения осведомленности о раке груди» Campbell Soup изменила цвет своей упаковки на розовый, вследствие чего значительно вырос спрос на продукцию компании[240]. Типичные потребители супа – женщины; многие из них эмоционально воспринимают проблему рака груди, следовательно, продажи супа женщинам выросли. Этот пример показывает, что воздействие на эмоции, а не на разум клиентов действительно оправдано.

Также вы должны уважать своих конкурентов. Именно они расширяют рынок в целом, потому что иначе отрасль развивалась бы медленнее. Отслеживая деятельность наших конкурентов, мы узнаем не только об их сильных и слабых сторонах, но и о наших собственных, а эта информация может быть очень полезной для нашей компании.

Стратегию расширения рынка за счет поддержки конкуренции можно реализовать путем вертикальной или горизонтальной передачи технологий. Рассмотрим пример Unilever во Вьетнаме[241]. Компания организовывает обучение всех местных поставщиков и делится с ними передовым опытом. Во время освоения новых умений и навыков поставщики узнают о стандартах качества и технологиях, необходимых для достижения таких показателей. Однако Unilever не ограничивается обучением – она также поддерживает поставщиков финансово. Благодаря этому компании удается удерживать цену на продукцию от местных поставщиков на низком уровне и одновременно управлять качеством. Конечно, существует возможность, что поставщики Unilever будут обслуживать и ее конкурентов. Но компания не противодействует такому развитию событий, поскольку при этом расширяется рынок в целом.

Это был пример вертикальной передачи технологий. Понять горизонтальную еще труднее. Не многие фирмы готовы передавать свои технологии непосредственно конкурентам. Однако такой вариант возможен, когда компания чувствует, что ей не по силам в одиночку расширить рынок[242]. Или когда хочет разделить риск с другими. К тому же ей нужны союзы для получения экономии за счет масштабов. Блестящий пример – сотрудничество семи фармацевтических компаний (Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, GlaxoSmithKline, Merck, Roche, Abbot и Gilead), благодаря объединенным усилиям которых удалось снизить стоимость лечения ВИЧ/СПИДа в развивающихся странах, а это одна из «Целей тысячелетия»[243].

Также показательно взаимодействие в Великобритании нескольких телекоммуникационных компаний (Motorola, Carphone Warehouse, 02, Orange, Vodafone, T-Mobile, Tesco, Virgin Mobile и Fresh), которые вместе с Боно, лидер-вокалистом рок-группы U2, и известным американским журналистом Бобби Шрайвером вывели на рынок новый мобильный телефон RED, чтобы собрать средства на борьбу со СПИДом в Африке. Благодаря этой акции удалось направить десятки миллионов фунтов стерлингов на лечение и профилактику страшной болезни[244].

Относитесь к своим потребителям с любовью, а к своим конкурентам – с уважением.

Бизнес-ландшафт непрерывно меняется. Конкурентов становится больше, и они действуют все изощреннее. Сказанное справедливо и в отношении потребителей. Если не замечать эти перемены, ваша компания устареет и в конце концов умрет.

До выпуска Prius Toyota никогда не считалась кардинальным новатором, полагавшимся на революционные продукты[245]. Наоборот, компания была известна постепенными обновлениями в комбинации с медленным, но верным процессом принятия решений. Однако Toyota почувствовала тенденции на рынке и поняла: если она не хочет плестись в хвосте прогресса, ей нужно было быстро представить публике гибридный автомобиль.