Михаил Фербер - Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

Потенциальными клиентами могут стать футбольные клубы (как владельцы, так и администраторы), владельцы инфраструктуры, профессиональная футбольная лига, поставщики и производители специального оборудования.

Футбольные клубы

Высшая лига —16 клубов (средний годовой бюджет клуба $15—20 млн.).

Первая лига – 18 клубов (средний годовой бюджет клуба $5–6 млн.).

Вторая лига – 110 клубов.

Итого: 144 клуба.

Владельцы инфраструктуры (количество стадионов – около 50).

Производители оборудования, формы и т. д.

Потенциальным институциональным заказчиком проекта по реформированию футбольной системы может стать Профессиональная футбольная лига (ПФЛ).

Через взаимодействие с клубами можно выйти на собственников команд, которыми являются крупные предприятия («Лада» – «АвтоВаз», «Локомотив» – МПС) и администрации городов. При разработке хорошего продукта есть возможность выхода на рынки СНГ и стран Восточной Европы.

Анализ конкурентов

В рамках анализа конкурентов необходимо изучить, кто из консультантов работает в этой нише в России и на Западе.

Изучение мирового опыта успешных лиг

Для анализа возможностей развития футбольных клубов и лиги в целом необходимо изучить опыт развития и функционирования наиболее успешных футбольных лиг, а именно Англии, Германии, Италии, США.

Продвижение материалов исследования

Публикация исследования с ограниченными материалами и рассылка его всем спортивным клубам.

Пресс-конференции и другие мероприятия PR.

Профессиональный семинар совместно с ПФЛ. Можно провести целую серию семинаров, что также позволит компенсировать часть затрат на исследование.

Публикация части исследования в СМИ.

Затраты на проведение исследования

Учитывая отсутствие у российских консалтинговых компаний опыта работы в данном сегменте, затраты на исследование могут быть достаточно значительными: $25—30 тыс. в минимальном варианте, если делать все силами своих консультантов, и $40—60 тыс. при условии привлечения сторонних консультантов. Для оптимизации затрат некоторые части, например по трансфертной политике, можно отдать консультантам из смежных отраслей. Временные затраты составят 3-4 месяца работы команды из трех консультантов.

Ожидаемые результаты

Сделав вышеописанный проект успешным, можно переключиться на другие виды спорта, прежде всего наиболее коммерчески привлекательные – хоккей и баскетбол, и, таким образом, полностью занять нишу управленческого консалтинга для спортивных команд.

При осуществлении такого проекта компания в любом случае получит хороший PR, т. к. деятельность потенциальных клиентов активно освещается прессой.

Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру

Познакомившись с этим разделом, вы узнаете, как «Модель пяти сил» Майкла Портера может быть применена к рынку консалтинговых услуг. В качестве примера приведен анализ отрасли управленческого консультирования. Вы найдете ответы на следующие вопросы: почему основная угроза консультационным компаниям исходит непосредственно от их сотрудников, которые являются основными «поставщиками» этих компаний, как глобализация влияет на развитие отрасли и почему внутренние консультанты никогда не смогут заменить независимых внешних консультантов.

Разработка конкурентной стратегии должна исходить из природы конкуренции на рынке. Согласно теории Портера, в борьбе за долю рынка участвуют не только непосредственные конкуренты, но и поставщики, потребители и товары-заменители. Они влияют на цены, которые могут устанавливать компании отрасли, расходы, которые им придется нести, и размеры капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в отрасли. Анализ представленных сил определяет прибыльность бизнеса. Авторы предлагают рассмотреть анализ «Модели пяти сил» Портера на примере отрасли услуг по управленческому консультированию.

Управленческое консультирование – относительно новая для России отрасль консалтинга. Начальным импульсом к использованию консультантов стала западная техническая помощь. Многие российские консалтинговые компании и консультанты выросли именно на западных деньгах. Однако после кризиса 1998 года, а также в связи с окончанием десятилетнего периода поддержки (1990—2000 гг.) объемы технической помощи значительно сократились. Со стороны частных российских компаний устойчивый спрос на консалтинговые услуги только формируется. При этом можно отметить устойчивый рост спроса на услуги консультантов уже на протяжении нескольких лет.

Итак, согласно модели Портера, на рынок действует пять сил:

1) поставщики;

2) потребители;

3) услуги-заменители;

4) интенсивность внутренней конкуренции;

5) возможность выхода на рынок новых компаний.

Ниже описано влияние всех пяти сил применительно к управленческому консультированию.

Угроза появления новых участников.

Данная угроза обусловлена низкими барьерами на вход в отрасль и невозможностью экономии на масштабе, отсутствием сильных российских торговых марок, низкими требованиями к начальному капиталу, отсутствием какого-либо регулирования со стороны государства, низким влиянием кривой опыта. При выходе на рынок новых конкурентов существующие компании не могут ответить снижением цен с целью защиты своих позиций. Помимо этого существует угроза усиления глобальной конкуренции. В Россию, вслед за своими клиентами, могут прийти (или вернуться) те компании, которые еще не представлены на рынке (LEK/Alcar Consulting Group, London Consulting Group). Конкуренцию также могут составить консалтинговые подразделения аудиторских фирм и «новые консультанты» в области IT (IBM Global Services, PeopleSoft).

Угроза со стороны услуг-заменителей. Ошибочно будет полагать, что консультационные услуги не имеют услуг-заменителей. Многие менеджеры, осознав, что у них есть проблемы, обращаются не к консультантам, а к помощи книг, учебных курсов, нанимают новых сотрудников, обладающих, с их точки зрения, достаточной квалификацией. Довольно часто этими действиями они могут решить свои проблемы. Однако данная угроза, на наш взгляд, пока не представляет реальной опасности, хотя в случае с большими компаниями существует косвенная конкуренция со стороны внутренних консультантов. Тем не менее между внутренними и внешними консультантами существуют принципиальные различия. В статье Марка Томаса из Management Center Europe приведены следующие отличия внешних и внутренних консультантов:

Независимые консультанты: