Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

2) техники на завершение; 3) конструирование; 4) экспрессивные техники[2].

Существенно более глубокое и достоверное знание о преференциях покупателей помогают получить качественные методы исследования, проводимые более систематически и с большим числом респондентов, например долгосрочные наблюдения за одной и той же выборкой потребителей (панелью). Например, для российского рынка потребительских товаров такую панель под названием Impulse ведет группа TNS.

Но в последние годы все большее внимание привлекают новые — более точные — методы изучения преференций потребителей, основанные на анализе физиологических реакций потребителей при сравнении представленных им товаров. Это и снятие энцефалограмм у членов фокус-группы, и применение в маркетинговых исследованиях детекторов лжи, и специальные электронные очки, фиксирующие перемещение зрачков респондентов, и даже томографические исследования (см. идею 53).

В итоге, совместив анализ того: а) какие конкурентные преимущества есть у фирмы; б) что делают конкуренты и в) чего хотят потребители, маркетологи могут предложить руководству компании некую модель бизнеса (назовем ее операционной моделью), т. е. некую схему того, что компания должна делать в нынешней рыночной ситуации.

Принять или нет эту схему и как ее воплощать — решать уже топ-менеджерам компании. Но именно маркетологи должны помочь им понять, какие проблемы для компании сегодня наиболее актуальны, чтобы она могла не просто выжить на рынке, но сформировать операционную модель бизнеса, адекватную той среде, в которой компания будет действовать завтра.

С каждым из своих подчиненных топ-менеджер обсуждает разные проблемы деятельности компании. Ну, а какие вопросы топ-менеджеру стоит обсуждать со своими маркетологами? Ответ в стиле: «Вопросы, которые необходимо прояснить, формируя маркетинговую стратегию компании», мало что объясняет. А потому попытаемся детализировать повестку такого совещания (см. рис. 5–1).

Первый круг вопросов связан с охватом рынка, миссией и целью компании, т. е. направленностью ее деятельности вообще. Первый вопрос, который в этой связи стоит обсудить с маркетологами, может показаться просто странным: каким бизнесом фирма должна заниматься?

Речь идет о том, чтобы собственники и топ-менеджеры трезво и заново ответили себе на вопрос: на чем, собственно, компания может зарабатывать деньги? И, соответственно, каким бизнесом она должна заниматься, а от чего пора отказываться. Известно, например, что неправильный ответ именно на этот вопрос стал причиной финансовых трудностей многих знаменитых голливудских киностудий, что привело к установлению контроля над многими из них со стороны японских фирм. Дело в том, что владельцы и топ-менеджеры этих киностудий считали, что их бизнес — производство и прокат кинофильмов, а правильный ответ должен был звучать иначе — мы занимаемся бизнесом в индустрии развлечений. Но такой взгляд не был присущ магнатам Голливуда, и потому они позволили себе не заметить телевидения и рынка видео, что и обернулось для них огромными потерями.

Второй вопрос к маркетологам не менее важен: на каких нуждах потребителей, сегментах рынка или технологиях нужно сосредоточиться, где у компании наибольший потенциал роста, где выше шансы выиграть у конкурентов, где больше возможностей заработать прибыль? Только крупнейшие компании способны бороться за весь рынок, а остальным неизбежно приходится сосредоточиваться на продажах в определенном сегменте рынка, где у них шансы на успех наиболее велики. И, соответственно, отсюда будет вытекать ответ на еще один вопрос: куда мы хотим привести наш бизнес, как компания должна развиваться, чтобы преуспевать в избранных сегментах рынка?

Рис. 5–1. Вопросник для выбора маркетинговой стратегии фирмы

Следующий круг вопросов, которые может и должен обсуждать топ-менеджер с маркетологами, уже знаком нам по обсуждению идеи 1, а именно: что для компании сейчас важнее, за что она должна бороться — за повышение прибыльности, за снижение дефектности или удержание клиентуры? Именно маркетологи должны помочь компании понять, где она проигрывает (если проигрывает) конкурентам и какие показатели для нее сейчас важнее всего, чтобы укрепить свою позицию на рынке и поддержать стабильность или рост продаж в перспективе.

Что касается определения целей компании (набора значений оценочных показателей ее деятельности) и сроков их достижения, то, конечно, это сфера ответственности топ-менеджмента. Мнение маркетологов здесь должно быть выслушано лишь для оценки того, насколько реально достижение таких целей и за какое время в сложившейся конкурентной среде. Что же касается собственно маркетинговой стратегии как способа достижения поставленных топ-менеджерами целей, то здесь маркетологи вновь выходят на передовую линию ответственности. Именно они призваны оценить: может ли фирма добиться желаемого темпа роста продаж, активов и стоимости бизнеса за счет развития уже имеющихся бизнесов или пришло время заняться диверсификацией? А если будет принято решение диверсифицировать бизнес, то маркетологи должны будут подготовить оценку потенциала роста выручки и прибыли за счет выхода компании в новые сферы бизнеса.

Следующий круг вопросов связан с тем, как распределить ресурсы фирмы между разными ее бизнесами и продуктовыми линиями, чтобы добиться наивысшей отдачи. Здесь маркетологи должны работать вместе с финансистами. Их задача — оценить потенциал прибыльности разных бизнесов и товарных линий, чтобы определить, куда выгоднее вкладывать деньги с точки зрения прироста продаж и чистого дохода. Соответственно темой обсуждения здесь должен быть и вопрос о том, какие из альтернативно возможных для каждого бизнеса стратегий нужно проводить, чтобы добиться наивысших показателей отдачи инвестиций.

Очень важно, чтобы все предложения, все идеи маркетологов рассматривались не абстрактно, а вместе с финансистами: важно понять, какой финансовый эффект можем мы получить от каждого из вариантов стратегии. Конечно, решить эту задачу непросто, но если заставить финансистов и маркетологов договориться между собой, научить их разговаривать на одном языке (считать и применять показатели денежных потоков, рентабельности продаж и инвестиций), научить применять одни и те же системы оценки результатов, то шанс на то, что это удастся сделать, все-таки существует.