Что я могу сделать? Как с помощью правильных вопросов перезапустить свою жизнь - Джон Рэмси Миллер

Но история на этом не заканчивается. После слов старшего Джонсона молодой человек наклонился через прилавок и тихо спросил:

– Джуди, я должен кое-что знать.

– Что именно? – прошептала она в ответ.

– В тот день, когда вы оплатили мою покупку… насколько лучше вы стали себя чувствовать?!

Я не веду к тому, что все должны оплачивать покупки своих клиентов. Я хочу сказать, что все мы получим больше удовольствия от жизни, если будем поступать по примеру Джуди и вырабатывать личную ответственность.

Вы лидер? Этот вопрос многих поставит в тупик. Люди начинают размышлять:

«Лидер – я или мой менеджер? А президент компании – лидер? А вице-президент моего подразделения?»

Или думают:

«Наверное, лидер – мой коллега, который удостоился титула “Лидер команды”».

Однако я знал одного человека, который не имел на этот счет никаких сомнений. Однажды, выступая перед аудиторией, я спросил: «Сколько среди вас лидеров?» Тут же из заднего ряда вскочил парень и прокричал:

– Я лидер, Джон. Не сомневайтесь, я – лидер!

Я спросил его:

– Как ваше имя, уважаемый?

– Джим Лидер.

Чистая правда. Его звали Джим Лидер. Я даже проверил его водительские права. Джеймс Лидер, 33 года. Знаете, что это значит? Всю жизнь он может уверенно говорить не только: «Я Лидер», но и «Я рожден Лидером!»

Впрочем, для большинства из нас все не так просто. Обычно мы привязываем лидерство к титулу, должности, количеству подчиненных или активов, которыми управляем, а также к сроку пребывания на посту. Особенно меня забавляет последнее. Когда я слышу, как кто-то хвастается: «Я работаю здесь уже двенадцать лет!», то представляю, как кто-то из его коллег говорит: «Да, в этом-то и проблема!»

Не поймите меня неправильно, лояльность к компании – прекрасное качество. Но время, проведенное на одном месте, не приравнивается к лидерству, так же, как и позиция менеджера или вице-президента. И конечно же, достаток – дорогие машины и красивые дома – тоже не мерило лидерских способностей.

Это постоянный самоконтроль. Выработка личной ответственности и желание внести ценный вклад в дело, независимо от вашей роли или «уровня». Секретарь, инженер, менеджер по продажам, временный работник, кассир – все могут быть лидерами. Такими, как Джуди из Home Depot. Родители? Разумеется! Воспитание, наверное, самая важная лидерская роль в жизни. Вы дружите с кем-то, тренируете детскую команду, служите волонтером или каким-нибудь другим образом влияете на жизнь окружающих? Принцип неизменен: если мы думаем как лидеры, то становимся лидерами.

Итак, лидер ли вы? Подумайте об этом.

Помните официанта Джейкоба Миллера из главы 1 – эталон мышления QBQ, который попросил менеджера купить мне диетическую колу? Джейкоб был не единственным героем этой истории. Пришла пора отдать должное его менеджеру.

Только представьте: Джейкоб подбегает к ней и говорит: «Не могла бы ты сбегать за диетической колой для этого клиента?» Что она ответила? «Да, конечно!»

Но главное даже не это. Главное – то, что она не сказала. Ей не пришел в голову ни один из перечисленных ниже вопросов:

• Погоди-ка, Джейк, кто вообще здесь командует?

• Ну, не знаю, а что ты для меня такого сделал?

• Вспомни-ка лучше, как ты в последний раз оплошал?

• Если я соглашусь, что ты для меня сделаешь?

• Что?! Мы вообще-то не делаем подобных вещей для клиентов!

Или даже: «Дай-ка я посмотрю твои рабочие показатели и проверю, выполнил ли ты план. Если да, то, возможно, я помогу тебе».

Менеджер Джейкоба могла бы сказать нечто подобное, но не сказала. Она решила помочь Джейкобу и сходить за напитком, потому что такое поведение соответствовало философии обслуживания этого заведения – внутренней или внешней. Менеджер не сказала: «Ты добился успеха, поэтому я помогу тебе», она подумала: «Я помогу тебе, чтобы ты добился успеха». Не «Я тут начальник, поэтому здесь все слушаются меня», а «Как лидер я помогаю тебе достигать твоих целей».

Скромность – краеугольный камень лидерства.

После выступления в родном Денвере я спускался в лифте отеля вместе с женщиной, присутствовавшей на моем семинаре. Полностью погруженная в свои мысли, она внимательно изучала записи. Затем, взглянув на меня, она спросила: «Так, значит, Джон, вы считаете, что я должна вернуться в офис и выполнять за подчиненных их работу?»

«Вот те на! – подумал я. – Разве я говорил что-нибудь подобное? Должно быть, я выразился недостаточно ясно». Поэтому поясню сейчас. Использовать метод QBQ не означает прикрывать других людей, выполнять их обязанности, брать на себя их ответственность или делать все самому. Тем самым вы не помогаете другим, а оказываете им медвежью услугу.

Когда менеджеры вмешиваются в сделку, когда руководитель проекта тащит все на себе, а родители убирают в детской, они не делают ничего хорошего и не приносят никому пользы.

Большинство людей долго и серьезно размышляют о том, где заканчивается их ответственность и начинается чужая. Я предлагаю вам задать себе следующий вопрос: «Как мне установить правильные границы?» Ответственные люди нацелены на наилучшее выполнение своих обязанностей и своей работы, а не чужой.

Президент Carlson Marketing Group Джим Райан уселся за стол и вежливо сообщил: времени у него мало, всего полчаса. После пары вводных фраз слегка нервничающий посетитель, моложе его, не занимающий внушительной должности, в надежде завоевать внимание потенциального клиента спросил: «Джим, вы когда-нибудь слышали подобные вопросы?» – и перечислил несколько неправильных вопросов. Затем наступило то, что продавцы называют мертвой тишиной. Продавец задает вопрос и обращает взгляд в пустоту или пристально смотрит в глаза собеседнику.

В кабинете тяжелым облаком повисла мертвая тишина. Посетитель покрылся потом. Кажется, прошла вечность, прежде чем Джим вдруг улыбнулся и сказал: «Здорово, Джон, это действительно отличный перечень неправильных вопросов».

Да! Неправильные вопросы сработали. Им удалось привлечь