Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.

Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.

Вместо того чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм, напротив – защищаются от них.

В своей книге «Словарь дьявола» Амброуз Бирс определил слово план как «лучший метод достигнуть случайного результата». В этом есть существенная доля правды, когда речь идет о планировании в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Большая часть планирования поверхностна, и результат не определен. Однако твоя судьба находится не только в руках одного рока. Если хочешь, ты можешь добиться многих вещей, будучи при этом лучше или хуже подготовлен к капризам будущего. Как говорил Луи Пастер: «Случай любит подготовленную почву».

Проблема при планировании у фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что их планы полны видения, миссий, целей и амбиций. Они заявляют о том, чего бы они хотели добиться, при этом мало обращая мало внимания на то, как они бы хотели сделать это. Здесь можно вспомнить забавное определение: «Идиот – это такой человек, который продолжает все делать по-старому и ожидает нового результата».

Почему не стоит все планировать слишком детально и предельно строго? Потому, что с помощью планирования вы сможете убедиться, что ваш способ ведения дел делает вас более адаптивным. Даже многие успешные фирмы не обращают внимания на этот важный тезис. Как учат нас биологи, чем более вы приспособлены к текущему состоянию внешней среды, тем меньшая вероятность, что вы будете чувствовать себя комфортно при ее изменении.

С помощью комбинации планирования и пересмотра своей практики менеджмента, фирмы лучше прислушиваются к изменению внешней среды и имеют возможность раньше реагировать на них. Кроме того, это позволяет запускать несколько экспериментальных пилотных проектов, чтобы проверить свои новые идеи и подходы. Фирмы постоянно должны проверять, что рынок принимает, а что нет. Необходимо избегать самодовольного подхода, постоянно спрашивая себя «Существует ли лучший способ делать это?». Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Планирование неизбежно должно привести к изменению систем управления. Множество фирм упускают из виду этот важнейший принцип. Если вы не меняете систему оценки и вознаграждения сотрудников и партнеров, то вы не меняете свою стратегию. Если вы четко скажете мне, что и как вы учитываете и оцениваете, я могу назвать вашу стратегию, так как пойму, что делают ваши люди. Соответственно, в рамках планирования необходимо делать акцент на важнейший вопрос: «Как мы должны изменить систему управления, чтобы добиться изменения поведения наших людей».

Такое планирование не должно происходить раз в год/пятилетку. Необходимо регулярно спрашивать себя: «Как мы (руководство фирмой) можем быть лучше в том, что мы делаем?». Лучшие фирмы поступают именно так. Если фирма научилась понимать и интерпретировать тенденции внешней среды, следующий шаг – сфокусироваться на изменениях. Чтобы превзойти конкурентов, необходимо быть лучше в разработке, тестировании и внедрении изменений. Это значит, что фирма должна искать возможности изменения, а не избегать их. Для многих фирм это влечет за собой как культурные изменения, так и изменения в практике управления. Что же характерезуюет адаптивную организацию? Такая фирма должна быть, как минимум лучше своих конкурентов в следующем:

● Агрессивное выслушивание рынка

● Использование знаний о рынке

● Уровень инноваций

● Обмен знаниями

● Требование от сотрудников персонального развития

● Поведение менеджмента

● Измерение успеха

Адаптивная фирма постоянно изучает свои рынки, больше слушая, чем говоря. Среди используемых для этого тактик можно выделить следующие – фокус-группы с клиентами, исследование качества выполненных работ, посещения старшими партнерами клиентов, формальные маркетинговые исследования и программы посещения отраслевых встреч с целью лучшего понимания текущих потребностей клиентов.

Большинство фирм время от времени применяют лишь некоторые из этих тактик. От адаптивной фирмы требуется постоянное использования большинства из приведенных форм выслушивания рынка. Когда меня приглашают выступить с темой: «Чего хотят клиенты», я всегда интересуюсь: «А давно ли вы спрашивали у них самих».

При том, что не так много фирм выслушивают рынки, еще меньшая их часть использует полученную информацию должным образом. Адаптивная фирма создает своим сотрудникам множество возможностей для обсуждения услышанного ими от своих клиентов. Не достаточно создания групп и комитетов, которые, обсудив тенденции на рынке, представят свой анализ остальным сотрудникам. Необходимо чтобы такое обсуждение регулярно проводилось на уровне офиса, услуги и отраслевой группы. Все такие дискуссии необходимо заканчивать созданием плана мероприятий, который должен быть выполнен.

Необходимость широкого обсуждения полученных с рынка данных диктуется тем, что современные фирмы зачастую слишком велики, имеют слишком распределенную структуру и широкий спектр услуг, чтобы одинаково реагировать на одну и ту же информацию. Задачей высшего менеджмента не является выявление тенденций и разработка ответных мер. За это должны отвечать лидеры практик. Задача же высшего менеджмента состоит в том, чтобы добиваться от лидеров практик выполнения своих функций: активного поиска информации об изменениях на рынке и выработки новых подходов к работе со своими клиентами.

Многие фирмы столкнулись с тем, что любые значительные предложения по изменению внутренних систем были отвергнуты, поскольку четко просчитать их последствия было невозможно. (Как насчет вашей программы повышения качества услуг?).

Хитрость здесь заключается в том, что необходимо создать такую организацию, в которой всех сотрудников и группы не только поощряют при внедрении инноваций, но и требуют от них инновационного поведения. Инновации и стратегия должны идти снизу – с уровня офисов, практик и небольших команд. У них должны постоянно спрашивать: «Что нового вам удалось сделать?» и, что, возможно, еще более важно: «Что нового в том, что вы собираетесь сделать?». Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо запустить несколько исследовательских проектов, а не пытаться создать одну очень большую программу преобразований.

Новые подходы редко рождаются в ходе дискуссии о судьбе целой фирмы. Значительные изменения – большая редкость в наше время. Всегда будут найдены причины, почему то или иное предложение не подходит, особенно, если оно касается всей фирмы. Трюк здесь в том, чтобы не пытаться внедрить сразу же изменения, а запустить несколько локальных пилотных проектов. Что мы можем себе сейчас позволить? Где мы можем проверить наши предположения? Когда и как мы поймем, каких результатов мы добились? Как мы донесем наши результаты до других? Только таким способом можно преодолеть инертность и добиться прогресса.

Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо создать несколько исследовательских проектов, а не пытаться сделать одну очень большую программу.

Чтобы быть адаптивной и обучающейся организацией, фирма должна последовательно делиться результатами проведенных экскрементов и реализованных пилотных программ. Необходимо вознаграждать тех, кто вносит вклад в интеллектуальный капитал, разработав новую методологию, новые шаблоны и инструменты, тех, кто привносит и реализует новые идеи. Большинство фирм упускает это из виду. Они не стараются активно распространять лучшую практику внутри своих офисов.

Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.