Коллектив авторов - Теория организации: Шпаргалка

Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский отдел в университетах и др. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.

Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником.

Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это несложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает информацию в центр для принятия решений. Простая структура организации имеет свои сильные и слабые стороны:

1) простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей руководителя и подчиненного;

2) вместе с тем в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решениям (например, стратегическим) уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;

3) простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например малые предприятия в момент образования;

4) из-за неформального общения и отсутствия формализации поведения простые структуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.

Машинная бюрократия в качестве ключевого элемента структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:

1) способность выполнять стандартные действия высокоэффективным способом;

2) возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации;

3) избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объема конфликтных ситуаций, особенно в операционном центре, из-за монотонного и рутинного характера труда;

4) искажение информации – в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая «доходит» до стратегической вершины, либо максимально «обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие блокируются), либо сильно запаздывает.

Отсюда неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа используют сложные, изменяющиеся технологии. Поэтому стандартизация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решений в этом случае носят преимущественно децентрализованный характер, используются малоформализованные правила, что обеспечивает свободу (гибкость) выбора.

Примером профессиональных бюрократий являются все учреждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров), юридические консультации и др., т. е. те организации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, процедур) к вполне определенному набору задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:

1) способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики; в отличие от механистических бюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в профессиональных бюрократиях выполнение заданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предполагающий использование стандартной программы в конкретной ситуации;

2) в силу профессионального характера труда контроль за деятельностью исполнителей находится в руках самих операторов-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессионального уровня операторов и низком самосознании оператора-профессионала, когда он сосредоточивается в своей деятельности на использовании какой-либо одной программы действий – той, которая у него лучше получается или больше ему нравится, – в ущерб другим; 3) профессиональные бюрократии, также как и механистические, не приспособлены к существенным инновациям, так как последние связаны с дополнительной координацией деятельности.

Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений (дивизионов), сориентированных на какой-то конечный результат – продукт, потребителя или рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются «промежуточные инстанции». В теории организации дивизиональную схему определяют как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как промежуточные инстанции принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Принципиальное отличие дивизиональной структуры от предыдущих состоит в том, что ее элементы, дивизионы, не только имеют собственную административную надстройку, но и как бы «накрыты» сверху еще одной структурой со своей административной надстройкой – штаб-квартирой. Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:

1) она обеспечивает рост и эффективное управление различными видами деятельности;

2) создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;

3) разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество; вместе с тем внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей.

Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, и при механистическом подходе человек оказывается потерянным, его ресурс используется неэффективно.

Адхократия – это такой тип организации, где ключевым элементом является персонал поддержки из-за высокоспециализированного характера такого обеспечения. Адхократическои организации присущи высокая степень свободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы. К числу основных особенностей адхократического дизайна можно отнести следующие:

1) высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

2) работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют эффективно общаться друг с другом;

3) преобладают неформальные и горизонтальные связи, иерархическое построение постоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе, части структуры сохраняются в небольших размерах;

4) право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

5) отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер.

Проектная структура используется в тех случаях, когда принимается решение сосредоточить максимальное количество ресурсов организации на определенном проекте в течение конкретного срока. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий и т. п.), обладающий следующими характерными чертами: 1) целостный характер деятельности; 2) участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; 3) четко сформулированный конечный результат деятельности; 4) ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Один из способов реализации проектного строения организации показан на рис. 1.