Джонатан Розенберг - Как работает Google

Установите культуру «да»

У нас обоих есть дети, и мы не понаслышке знаем об удручающей родительской привычке рефлекторно отвечать «нет» на просьбы ребенка. «Можно мне газировки?» – «Нет». – «Можно мне два шарика мороженого вместо одного?» – «Нет». – «Можно я поиграю в видеоигры, даже несмотря на то что я не сделал уроки?» – «Нет». – «Можно я засуну кошку в сушилку?» – «НЕТ!»

Синдром под названием «просто скажи нет» может прокрасться и на рабочие места. Многие компании придумывают скрупулезные и часто пассивно-агрессивные способы отказывать: инструкции, которым нужно следовать; разрешения, которые нужно получить; собрания, на которых необходимо присутствовать. «Нет» – это маленькая смерть для умного креативщика. «Нет» является сигналом о том, что компания утратила свой дух стартапа и стала слишком «корпоративной». Скажите «нет» достаточное количество раз – и умные креативщики перестанут обращаться к вам с вопросами и направятся к выходу.

Чтобы избежать таких ситуаций, установите в организации культуру «да». Развивающиеся компании порождают хаос, который пытаются контролировать менеджеры, создавая еще больше бизнес-процессов. Несмотря на потребность в некоторых из этих процессов для масштабирования компании, они должны быть отложены на как можно более поздний срок. Установите для них высокую планку или «согласовательные этапы». Убедитесь в том, что у вас есть неопровержимые доводы с точки зрения бизнеса в пользу создания данных процессов. Нам нравится цитата американского ученого и бывшего президента Коннектикутского университета Майкла Хогана: «Первое, что я хочу посоветовать, – говорите «да». На самом деле, говорите «да» как можно чаще. Слово «да» дает начало чему-то новому. Слово «да» – синоним развития. Слово «да» приведет вас к новому опыту, который, в свою очередь, добавит вам знаний и мудрости. Отношение к слову «да» показывает, сможете ли вы двигаться вперед в эти изменчивые времена». (Friess, July 24, 2009.)

Несколько лет назад у бывшего руководителя YouTube Салара Камангара была ситуация, которая продемонстрировала его собственное отношение к «да». Она произошла во время еженедельного корпоративного собрания, на котором обсуждалось тестирование новой функции – воспроизведение видео в высоком разрешении. Тестирование прошло успешно. И Салар спросил, есть ли хоть одна веская причина не запускать данную функцию прямо сейчас. «Ну, – ответил кто-то. – Судя по графику, это должно произойти только через несколько недель. Следовательно, мы можем продолжать тестировать ее, чтобы убедиться в том, что все работает». «Верно, – ответил Салар. – Но есть ли другая веская причина, помимо графика, по которой мы не можем запустить ее прямо сейчас?» Никто не смог придумать ни одной, и YouTube в высоком разрешении запустили на следующий же день. Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову «да».

Каждую неделю во время всеобщих TGIF-собраний все новички сидят в одном месте, в разноцветных кепках с пропеллером[57] – так их легче идентифицировать. Сергей тепло приветствует их, ему аплодируют, после чего он говорит: «А теперь – за работу». Это не самая крутая шутка, но когда она произносится Сергеем невозмутимым тоном и с легким русским акцентом, то всегда вызывает искренний смех. Наряду с другими талантами Сергей как руководитель обладает еще одним сильным качеством: чувством юмора. Когда он проводит TGIF-собрания, его спонтанные шутки вызывают взрыв смеха – не просто «смеха-над-шутками-начальника», а настоящего смеха.

Любой крупный стартап, любой крупный проект (любая крупная работа, если уж на то пошло) должны быть веселыми. И если вы много и усердно работаете, не получая при этом удовольствия, то, возможно, тут что-то не так. Отчасти вам может быть приятно предвкушение будущего успеха. Но еще больше позитива вы ощутите от смеха, шуток и наслаждения компанией ваших коллег.

Многие руководители пытаются установить в компании атмосферу Веселья с большой буквы «В». Например, «Мы проводим ежегодный корпоративный пикник / вечеринку / выездное пятничное мероприятие. Там будет Веселая музыка. Будут Веселые призы. Будут Веселые конкурсы – из разряда тех, что смутят некоторых ваших коллег. Там будут Веселые аниматоры / клоуны / предсказатели будущего. Будет Веселая еда (но никакого Веселого алкоголя). Вы поедете. Вам будет Весело». Но проблема всех подобных Веселых мероприятий в том, что они совсем не веселые.

Однако все не обязательно должно быть именно так. В организации корпоративных мероприятий нет ничего плохого, если они сделаны со вкусом. На самом деле организовать веселую корпоративную вечеринку несложно. Формула для нее точно такая же, как и для удачных свадеб: замечательные люди (а вы нанимали замечательных сотрудников, не так ли?) + прекрасная музыка + отличная еда и напитки. Несмотря на то что фактор веселья может быть под угрозой из-за гостей, которые от природы не умеют веселиться (тетя Барбара из Бока-Ратона, Крейг из бухгалтерии), нет ничего такого, что нельзя было бы исправить с помощью атмосферы 1980‑х и хороших напитков. Всем весело, когда они танцуют под Билли Айдола и пьют пиво Anchor Steam.

Кроме того, существуют групповые или корпоративные выездные мероприятия. Их часто называют «тимбилдингом», и они помогают группе узнать, как лучше работать сообща. Вы едете на соревнования по перетягиванию каната или на мастер-класс шеф-повара, проходите личностные тесты или решаете задачи в группе. Таким образом вы объединяетесь в один слаженный механизм. Или не объединяетесь. Наша идея для выездных мероприятий звучит следующим образом: забудьте о «тимбилдинге» и получайте удовольствие. Критерии Джонатана для его поездок включали групповые мероприятия на свежем воздухе (если позволяли погодные условия) в каком-то новом месте, которое находилось достаточно далеко от офиса. Это позволяет людям почувствовать себя настоящими путешественниками, не тратя на поездку больше одного дня, и получить опыт, который они не могли бы или не захотели бы получить самостоятельно.

В итоге Джонатан и его сотрудники объехали всю Северную Калифорнию: Мьюирский лес, Национальный парк Pinnacles, Национальный парк Ano Nuevo, где можно увидеть морских слонов, и парк развлечений Santa Cruz Beach Boardwalk. Такие мероприятия стоят не слишком дорого – веселье может быть дешевым (чего не скажешь о Веселье). Чтобы сыграть в хоккей на роликах с Ларри и Сергеем в первые годы существования компании Google, не требовалось ничего, кроме клюшки, пары роликовых коньков и готовности схлопотать хип-чек[58] от основателя компании. У Шерил Сэндберг был книжный клуб для команды продажников, который пользовался такой популярностью, что в нашем индийском офисе в него входил каждый сотрудник. Эрик сподвиг весь коллектив сеульского офиса станцевать «Gangnam Style» с корейской поп-звездой PSY, который зашел к ним в гости. (Эрик не руководствуется советом Сэтчела Пейджа «танцуй так, как будто тебя никто не видит». Когда ты лидер, тебя видят все. Поэтому то, что ты плохо танцуешь, не имеет никакого значения. Важен сам факт.)

Однажды Джонатан заключил пари с главой отдела маркетинга Синди Маккефри, чьи сотрудники будут активнее участвовать в Googlegeist (ежегодном корпоративном опросе, проводимом с целью получить обратную связь). Проигравший должен был помыть машину победителя. Когда Джонатан проиграл, Синди арендовала длинный Hummer, вымазала его грязью настолько сильно, насколько это вообще возможно (мы до сих пор не знаем как), после чего собрала всю свою команду – так, чтобы они могли наблюдать, как Джонатан моет пригнанный ею огромный внедорожник, одновременно забрасывая его воздушными шариками с водой.

А в другой раз Джонатан решил построить баскетбольную площадку. Он принес стойки с кольцами и бросил вызов нескольким командам инженеров, чтобы посмотреть, кто установит их первыми. Некоторые из этих парней не могли отличить «данк»[59] от «донгла»[60], но они увидели в его задании вызов, брошенный инженерам. Определяющий фактор культуры веселья такой же, как и в любой инновационной культуре: веселье может быть во всем. Секрет в том, чтобы максимально расширить границы дозволенного. Никаких «священных коров»! В 2007 году несколько наших инженеров обнаружили, что фотография в профиле Эрика для нашей внутренней сети находилась в папке общего доступа. Они изменили фон фотографии, вставив туда портрет Билла Гейтса, и на первое апреля обновили фото его профиля. Каждый гуглер, заходивший к Эрику на страницу, видел следующее: