Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Розничные продажи.

Примеры из других сфер бизнеса:

• Ремонт автомобиля клиента.

• Выпуск журнала.

• Обслуживание клиента в ресторане.

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 12):

Рисунок 12. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»[102]

Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Их – множество. Например:

• Управление персоналом. Это подкатегория, в ней несколько процессов[103]:

• Наем сотрудника на конкурсной основе.

• Введение нового работника в должность и пр.

• Управление финансами[104] (тоже подкатегория).

• Маркетинг (подкатегория).

• Логистика (подкатегория).

• ИТ-сопровождение (подкатегория).

• И так далее.

Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!

Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности и он не готов оплачивать обучение ваших работников или внедрение в вашей компании сложной информационной системы.

Основные процессы приносят деньги, а вспомогательные – затратны для бизнеса. У основных главная цель – максимально заработать. У поддерживающих – получить результат, но при этом – сэкономить.

Именно поэтому вспомогательные процессы – главные кандидаты для вывода их на аутсорсинг[105]. Это выгодно не всегда: в каждом случае нужно внимательно смотреть и считать.

В зависимости от отрасли и специфики вашего бизнеса разные процессы могут относиться к основным или вспомогательным. Например, для транспортной компании «доставка груза» – это основной процесс, а для большинства компаний – вспомогательный[106]. То же самое касается уборки помещений и т. д.

Станислав Фокин, директор по производству компании «ГринТриз», Коломна (производство и продажа новогодней и праздничной продукции). В нашей компании рубка металла – это не основная работа, поэтому мы заказываем металл у поставщиков, а затем отдаем его сторонней организации на изготовление (рубку) нужных нам частей из целого листа. Этим экономим на содержании и обслуживании оборудования и производственных площадей.

У нас в автопарке 3 грузовых автомобиля, в течение года они справляются с доставкой наших грузов. В пик сезонных отгрузок длительностью 1,5–2 месяца (ноябрь-декабрь) для вывоза больших объемов продукции мы используем транспортные компании, наемные автомобили, спецтехнику или фуры. Тем самым экономим на содержании и обслуживании транспортных средств и исполняем наши обязательства перед клиентом.

Они определяют технологию управления бизнесом.

Управленческие процессы удобно делить на три категории:

• Стратегическое управление.

• Тактическое управление.

• Оперативное управление.

Они похожи по структуре и различаются лишь временны́м горизонтом. Деление условно и зависит от страны, компании, ваших предпочтений.

Например, в России стратегическим считается управление на трехлетнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 10 и более лет[107]. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации. Хотя это как раз самообман российских руководителей. Именно в таких условиях стратегическое управление – нужнее всего. Самые сильные компании выигрывают именно в стратегии.

Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).

Оперативка – от дня до недели.

Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне развития[108], в ней активно происходит только оперативное управление, причем хаотично. Тактическое – реже. А стратегическое выполняется лишь в фоновом режиме в головах высших руководителей[109].

Как устроены управленческие процессы? Просто! Вот управленческий цикл[110] (рис. 13):

Рисунок 13. Управленческий цикл

Полезно также относить к управленческим еще одну подкатегорию процессов: управление архитектурой бизнеса[111]. Все то, чем вы начинаете сейчас заниматься, работая над наведением порядка в компании. Этим тоже нужно управлять. Иначе снова наступит хаос, только на сей раз – другого типа. Когда в компании гора бумаг, разные версии процессов и т. д. И никто не может разобраться в этом бардаке – теперь уже бумажно-бюрократическом.

А ваша цель – сделать легкую, гибкую и удобную систему.

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то эту выделяют далеко не всегда.

А зря. С каждым годом изменения в бизнесе, да и вообще в жизни, ускоряются. Если ваша компания не успевает к ним адаптироваться – начнёте сдавать позиции. Впрочем, самое выгодное – не подстраиваться под изменения внешней среды, а создавать их – пусть подстраиваются другие[112].

Конечно, как-то развивается любая компания, даже находящаяся на спонтанном уровне. Руководителям порой приходят в голову гениальные идеи. Но такое везение – штука ненадежная.

Основная задача процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и непрерывным.

Простейший пример – грамотно работать с претензиями недовольных клиентов[113]. Не отмахиваться от них, как от назойливой мухи. А выяснять, что им не понравилось, что можно сделать лучше. Заодно и клиент полюбит вашу компанию больше, чем прежде.

Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.

В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах[114]. Но для начала освойте относительно простые[115] и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.

Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.

Сначала нужно определить приоритеты.

В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!

И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.

У нас по опыту сложилась такая последовательность:

1. Основные.

2. Вспомогательные.

3. Управленческие.

4. Совершенствования.

Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…

• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.

• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные[116]. Их сложнее увидеть.

• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.

Можно! Только не спешите – сначала научитесь на более простых. А через пару лет, возможно, и к управленческим придете.

• Ну и, наконец, совершенствование. Очень интересная группа процессов. Правда, есть одно но: они постоянно вносят в компанию дополнительные изменения. Для зрелой стабильной организации, где все отлажено и работает как часы – это прекрасно. Но для спонтанно-хаотичной – вредно. Потому что еще глубже загоняет ее в пучины бардака.

Сначала четкая система и порядок[117]. А уже потом – совершенствование. Впрочем, отдельные элементы этого мы с вами уже затронули и еще рассмотрим на страницах этой книги. А если вы хорошенько все у себя внедрите, то и саморазвитие вашего бизнеса будет.

Внутри каждой категории тоже решайте, чем заняться в первую очередь.

Например, в основных процессах – сначала отлаживайте самые главные: по доле в обороте и прибыли компании. Мелкие оставьте на потом.