Дмитрий Коткин - Переговорная книга быстрых рецептов

На следующем этапе директор должен:

● разобраться в ситуации;

● сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;

● проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?

В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.

Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:

1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.

2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.

3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.

Директор пообщался с обоими участниками конфликта

Менеджер на встрече показал «оскорбленную невинность», а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.

Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.

Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.

Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:

1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.

2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.

3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.

4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.

В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.

После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начальника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.

Мы продолжаем разбирать типовые переговорные ситуации.

Итак, вашему вниманию представляется случай, когда заказчик услуги ведет себя… как бы это помягче выразиться… не совсем честно по отношению к поставщику. Что же делать, когда тебя «кидают» на деньги? Реальная ситуация из жизни наших клиентов.

Кадровое агентство занимается подбором персонала уже пять лет. За это время у неё сложился круг постоянных клиентов. Поскольку круг этот ограничен, то потеря любого из клиентов может иметь существенные последствия для финансового положения компании.

Две недели назад директор по персоналу одной из строительных фирм-клиентов подал заявку на подбор кандидата на позицию Начальника отдела рекламы. Агентством была проведена обычная процедура подбора, оговорённая в договоре, и для прохождения собеседования к директору по персоналу клиента были направлены два кандидата.

После проведения собеседования с кандидатами директор по персоналу перезвонила и сообщила, что ни один из кандидатов не устраивает её в полной мере и что необходимо продолжить поиски.

Директор кадрового агентства, без предупреждения заехав к клиенту, случайно столкнулась в коридоре с одним из кандидатов, отправленных раньше на собеседование. В ходе эмоциональной беседы выяснилось, что кандидат получил прямое предложение по телефону от генерального директора фирмы-клиента и уже даже вышел на работу.

Что делать директору кадрового агентства?

Решение

Итак, как разрешить ситуацию, когда заказчик «кидает»?

Для многих такая ситуация знакома. Возникает вопрос: «Что делать?» Многие наши читатели предложат сразу же бежать в суд. Но! Это не выход для опытного переговорщика. Суд – это война. Мы перекладываем ответственность за принятие решений на государство. Мы навсегда «рвем» отношения с клиентом. Мы теряем кучу времени, денег и нервов на решение вопроса. Хорошо бы как-то разобраться с ситуацией без суда.

Разберем сначала роли и интересы:

● Директор кадрового агентства – хочет получить деньги за предоставленную компанией услугу (шесть месячных окладов начальника отдела рекламы) и компенсацию за нанесение морального ущерба, при этом не упустить фирму из круга клиентов.

● Директор по персоналу компании-заказчика – оставить кандидата на работе, но кадровому агентству ничего не платить (в противном случае это приведет к перерасходу бюджета, и генеральный директор будет очень недоволен).

Теперь надо понять:

1. Кто принял решение не платить.

Исходя из кейса, скорее всего решение было принято генеральным директором фирмы-заказчика. Директор по персоналу не ставит свою фамилию под договором и не визирует выставленный счет. Для нас это важно, как показывает наша практика, при решении данного кейса студенты начинают переговоры с обвинения директора по персоналу, видя в нем главного врага. Другая сторона начинает впадать в эмоции, злиться и, так как сила решения на ее стороне, посылает кадровое агентство «в сад».