Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

Когда мы начали нашу программу «удочерения», всем казалось, что она бесперспективна. Но я знала, что она будет работать: ведь она опиралась на Золотое правило. Мы в Mary Kay® иногда называем это Принципом «Иди и отдавай» (Go-Give principle). Это философия, основанная на взаимопомощи, и она применяется во всех аспектах нашего бизнеса.

Основная суть Принципа «Иди и отдавай» – отдавать больше, чем рассчитываешь получить взамен. Каждый месяц Независимые Консультанты выбирают среди своих коллег ту, которой лучше всех удается воплощать этот принцип в жизнь, и присуждают ей Ежемесячную награду за бескорыстие. Одной из ее владелиц позже вручается Ежегодная награда за бескорыстие. Поскольку эту награду очень высоко ценила сама Мэри Кэй, Ежегодная награда за бескорыстие считается наиболее почетным среди всех способов поощрения Независимых Консультантов.

Хотя наша программа «удочерения» применима не для каждой компании, она может служить моделью для любого руководителя, стремящегося внедрить среди сотрудников философию взаимопомощи. Хороший руководитель ни в коем случае не должен действовать исключительно из финансовых соображений, рассматривая людей лишь с точки зрения того, какую прибыль они могут принести компании. Атмосфера, подобная той, что царит у нас, должна охватывать всю организацию сверху донизу, от топ-менеджмента до конечного потребителя. Когда каждый мотивирован на помощь другим, выигрывают все.

Что касается нашего подхода к продажам, нам не по душе, когда Консультант по красоте думает: "Сколько я смогу продать этим женщинам?" Вместо этого мы подчеркиваем необходимость мыслить в другом направлении: "Что я могу сделать, чтобы у этих женщин повысилась самооценка? Как помочь им улучшить свой имидж?" Мы считаем, что если женщина чувствует себя привлекательной внешне, она становится привлекательной и внутренне.

Я знаю, что такое провести целый день на ногах и вернуться домой с единственным заказом. И я понимаю чувства Лидера, неделями с любовью и заботой обучавшего нового члена бизнес-группы, который затем уйдет, даже не начав работу. За 45 лет работы в сфере прямых продаж я сталкивалась с большинством всех возможных проблем и пережила немало разочарований. Многие менеджеры пытаются забыть проблемы, с которыми они сталкивались, – я же стараюсь запоминать их. Я считаю, что для руководителя крайне важно уметь вникать в проблемы других людей, и лучший способ получить о них четкое представление – самому в них погрузиться.

Руководство и инструктаж Консультантов по красоте в Mary Kay® осуществляется Лидерами. Каждая женщина начинает работу в нашей компании в качестве Консультанта по красоте, и когда она становится Лидером, она уже прекрасно знакома со всеми подводными камнями, которые могут встретиться в этой сфере деятельности. В рамках нашей обучающей программы мы говорим каждому Лидеру о необходимости задавать себе вопрос: "Если бы я была на ее месте, а она на моем, как бы я решила эту проблему?" Хорошие руководители при помощи такого "двойного видения" справляются с проблемами значительно успешнее, чем те, кто настаивает на рассмотрении всех вопросов лишь с точки зрения начальника.

Решение проблем управления с применением Золотого правила подразумевает справедливое обращение с людьми в соответствии с их заслугами, а не использование их в собственных интересах. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании – получению прибыли, однако я считаю, что эти две стороны ведения бизнеса вполне совместимы между собой. Речь не идет о благотворительности. Например, работник может попросить о неоправданно высоком повышении зарплаты, что не позволит компании получать доходы от предоставляемых клиентам услуг. «Моя жена потеряла работу, а мы должны оплачивать учебу в колледже наших двоих детей, – может умолять он, – мне просто необходима прибавка». Хороший руководитель в такой ситуации проявит сочувствие, однако он не всегда может удовлетворять даже самые оправданные пожелания и потребности своих сотрудников. Взвесив свои обязательства перед компанией, каждый руководитель в таком случае должен уметь отказать ему.

Я понимаю, что это не слишком приятно. Однако я пытаюсь представить ситуацию в позитивном свете. Я хочу, чтобы для сотрудника мой отказ стал стимулом для достижения бол´ ьших успехов в работе. Я делаю это при помощи четырех простых шагов.

1. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что ни одно решение не принимается исходя из субъективных соображений. Поэтому прежде всего я выслушиваю его и затем иначе формулирую вопрос, чтобы работник не сомневался, что я действительно понимаю суть проблемы.

2. Я четко излагаю логические причины, по которым просьба не может быть выполнена.

3. Я твердо отказываю ему. Это очень важно, если вы хотите выстроить отношения с людьми на основе доверия и взаимоуважения. Несправедливо заставлять кого-либо строить догадки или предположения относительно ваших истинных намерений.

4. И наконец, я пытаюсь предложить какой-либо иной способ достижения цели работника. Например, в описанной ситуации я могла бы сказать: "Я искренне сочувствую, что у вашей жены неприятности. Но, знаете, она ведь, возможно, находится на пороге совершенно новой карьеры. Это может стать шансом раскрытия ее истинных талантов. Почему бы вам с ней не поговорить о том, чем бы она действительно хотела заняться дальше?"

Хороший руководитель с пониманием отнесется к подобной проблеме и найдет оптимальное решение, которое не будет вступать в противоречие с его обязательствами перед компанией и другими ее сотрудниками. Подобно любящему родителю, который слушает своего ребенка, однако не всегда потакает ему, руководитель должен стремиться относиться ко всем справедливо и распределять вознаграждение по заслугам. Следование Золотому правилу не означает, что компания должна заниматься благотворительностью. Это также не значит, что работник не может быть уволен или временно отстранен от работы.

Иногда руководителю приходится делать неприятные вещи для того, чтобы защитить интересы компании. Это может вызвать разочарование и обиду среди подчиненных, поэтому руководитель должен проявлять максимальную мягкость и сочувствие. В некоторых случаях в соответствии с Золотым правилом даже будет правильно уволить работника.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе увольнения. Одно время я работала с десятками других женщин в огромном открытом офисе, где стояли длинные ряды столов. Это была работа в условиях хаоса: один говорит по телефону, другой в это же время кричит что-то через всю комнату… Над кабинетом менеджера висели гигантские часы, и каждый день около половины четвертого шум и суета внезапно замирали. В комнате воцарялся страх. Ровно в четыре мистер Икс регулярно увольнял сотрудников. Последние полчаса мы все сидели и трепетали, ожидая, кого попросят на выход. Если случалось так, что кого-то из сотрудниц вызывали из комнаты незадолго до наступления страшного часа, мы все, затаив дыхание, ждали, когда она вернется к исполнению своих обязанностей. Нередко работница возвращалась в слезах и начинала собирать свои вещи. Метод мистера Икс заключался в том, чтобы увольнять сотрудниц со скандалом, давать им час на уборку стола и кричать, чтобы ноги их больше не было в компании.