Дэн Ариели - Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

Темная линия отражает результаты, полученные в ходе экспериментов Йеркса и Додсона: при низких уровнях мотивации дополнительное стимулирование помогает улучшить результат. Однако по мере роста мотивации дополнительные стимулы могут привести к обратным последствиям, то есть ухудшить результат (психологи часто называют этот эффект обратной У-образной связью).

Эксперимент Йеркса и Додсона заставил нас задуматься над истинной природой связей между размером оплаты, уровнем мотивации и результатом на рынке рабочей силы. Он четко показал, что стимулирование может быть как благом, так и вредом. До определенной степени оно помогает нам учиться и достигать хороших результатов. Однако на некоем уровне давление мотивации может стать настолько сильным, что не позволит человеку сконцентрироваться на своей работе. Очевидно, что такой исход не устраивает никого из участников процесса.

Разумеется, в реальных рыночных условиях удары током не являются основным способом стимулирования сотрудников. Однако нельзя исключать, что подобная связь между мотивацией и результатом применима и к другим типам мотивации. То есть награда может выражаться не только в том, что вам удается избежать удара током, но и в том, что вы можете получить значительный финансовый бонус, если принесете компании много денег. Давайте представим себе, как могли бы выглядеть результаты эксперимента Йеркса и Додсона, если вместо ударов током использовались бы деньги (разумеется, при этом мы предположим, что крысы заинтересованы их получить). Когда размер бонуса незначителен, крысы не проявляют заинтересованности и результаты не столь впечатляющи. При среднем бонусе заинтересованность крыс растет, и результаты улучшаются. Однако когда размер бонусов станет максимальным, крысы окажутся чересчур мотивированными: им будет сложно сконцентрироваться, следовательно, они покажут значительно худшие результаты, чем при менее значительном бонусе.

Увидим ли мы ту же самую тенденцию обратной 11-образной связи между мотивацией и результатом, если проведем эксперимент не на крысах, а на людях, реально используя деньги в качества мотивирующего фактора? Давайте рассмотрим ситуацию с прагматической точки зрения. Итак, целесообразно ли платить людям высокие бонусы для того, чтобы они лучше работали?

Давайте подумаем о деньгах и бонусах как формах мотивации. В нашем обществе существует множество работников (например, фондовых брокеров и СЕО), значительная часть вознаграждения которых основана на бонусах и опционах на покупку акций. В целом размер бонусов СЕО значительно превышает размер их обычной годовой заработной платы. К примеру, в 2008 году руководитель Oracle Ларри Дж. Эллисон в виде заработной платы получил жалкий миллион долларов, однако при этом «удостоился» опциона на покупку акций в размере 544 миллионов долларов[8].

Практика увеличения размера бонусов становится в наши дни все более распространенной в различных профессиональных кругах. Посмотрите хотя бы на астрономические размеры вознаграждения профессиональных атлетов. На Кубке мира по футболу 2006 года каждый игрок сборной Анголы получил по 50 тысяч долларов за то, что команда прошла в очередной круг чемпионата; Саудовская Аравия платила каждому игроку по 27 тысяч долларов за каждую победу в игре; Испания пообещала заплатить каждому игроку своей сборной по 683 тысячи долларов в случае, если команда выиграет Кубок мира. Этот список можно продолжить.

В спорте известны случаи, когда стремление показать высокий результат находило свое выражение в странном и неправильном поведении. Я веду речь о такой спорной с точки зрения гигиены практике, как ношение одних и тех же, причем женских, трусиков бикини под спортивной формой на протяжении многих лет (известно, что часто подобные вещи практиковал игрок команды Yankees по имени Джейсон Джиамби). Однако один из самых известных и странных ритуалов связан с бейсболистом Уэйдом Боггсом по кличке Человек-цыпленок. Перед каждой игрой Человек-цыпленок питался исключительно птицей (отсюда и произошло его прозвище), но если бы дело ограничивалось только этим! Разогреваясь перед игрой, он выходил на поле ровно в 5:17 вечера и делал ровно 150 ударов битой по мячу. Ровно в 7:17 он начинал бегать с ускорением. В определенный момент игры он писал пальцем на грязи в одной и той же зоне поля слово «жизнь» на иврите. Играя в обороне, он обычно расчищал левой ногой грязь перед собой, затем два или три раза энергично ударял одной рукой по другой, а затем поправлял свою кепку[9].

Может быть, эти ритуалы действительно помогали. Кто знает?

В свете финансового кризиса 2008 года всеобщее возмущение вызвал тот факт, что бонусы часто продолжают выплачиваться не кому-нибудь, а ответственным за возникновение проблемы. Многие люди тогда задумались над тем, каким образом стимулирование на самом деле влияет на CEO компаний и деятелей с Уолл-стрит. Правления корпораций обычно предполагают, что огромные бонусы, привязанные к достижениям компаний, будут мотивировать СЕО на работу с большей отдачей, в результате чего улучшится конечный результат[10]. Но так ли это на самом деле? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте изучим результаты эмпирических исследований.

Для того чтобы проверить эффективность финансового стимулирования как способа повышения результата, мы вместе с Ниной Мазар (преподавателем университета города Торонто), Ури Гнизи (преподавателем Калифорнийского университета в Сан-Диего) и Джорджем Ловенстайном (преподавателем университета Карнеги-Меллон) решили провести эксперимент. Мы предлагали его участникам различные суммы в качестве финансового вознаграждения за успешное выполнение задания, а затем измеряли эффект воздействия на результат того или иного уровня стимулирования. В частности, мы хотели определить, приведет ли предложение значительного вознаграждения к улучшению результата (как обычно принято считать) или к его ухудшению (как показали эксперименты Йеркса и Додсона с крысами).

Мы решили предложить одним участникам сравнительно небольшой бонус (равный примерно сумме их заработка за один день). У других участников была возможность получить большой бонус (равный примерно сумме двухнедельной оплаты их труда). Несколько счастливчиков (составлявших самую важную группу для целей нашего исследования) имели возможность заработать огромный бонус — в размере около пяти месячных окладов. Мы надеялись, что сравнение результатов этих трех групп позволит нам лучше понять, насколько эффективны бонусы в качестве средства улучшения результата.