Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

В советской армии это также было общей практикой. Там ограничивали свободу младших командиров, запрещали им действовать самостоятельно и проявлять инициативу и заставляли всех (за исключением противника, конечно) действовать по жесткому шаблону. Руководство было строго централизованным в отличие от США, где есть традиция тренировать и готовить даже сержантов самостоятельно командовать подразделением, если старшие офицеры выбыли из строя. Советских же пилотов «держали на коротком поводке». Они обычно летали с приборами записи хода полета, и не для того, чтобы можно было вести расследование в случае аварии, а для того, чтобы у старших офицеров была возможность проверить, не отступил ли их подчиненный от утвержденного плана полета. «Большой брат» всегда был рядом, тщательно отслеживая все изменения высоты, скорости и курса. Очевидно, что советские пилоты не могли проводить рискованные учебные бои, которые были важным элементом тренировки лучших американских пилотов и давали им потом преимущества в бою.

Наверное, самый яркий пример такого чрезмерного контроля — это инцидент со сбитым корейским пассажирским самолетом (рейс 007 Korean Air Lines) в 1983 году. Тогда и советский пилот, и его начальство на земле не обладали достаточной свободой действий, чтобы нарушить инструкцию, которая, конечно, предписывала сбивать нарушителя. Ирония в том, что эта трагедия ускорила конец «холодной войны», потому что дала нам понять, что советская жестко регламентированная система контроля работает плохо, и, что еще важнее, дала понять советскому руководству, что Запад теперь знает об этой проблеме!

Эти примеры, какими бы они ни казались отвратительными «право-полушарной» личности, являются следствием благородного желания предотвратить неудачи и несчастные случаи. Можно спорить (и те, у кого доминирует правое полушарие, так и сделают), что цена, которую приходится платить за стабильность, слишком высока, но необходимо признать, что позиция тех, кто настаивает на ней, по крайней мере логична.

Однако фанатики контроля и ограничений не заслуживают такой снисходительной оценки. Если контроль обожествляется и признается безусловной ценностью, это признак того, что дела в компании очень плохи.

Сейчас положение изменилось, но когда я в конце 70-х — начале 80-х работал в Ford Motor Company, там все были буквально помешаны на контроле. От работников компании требовали знания мелких деталей и фактов не только в той области, где они специализировались (это нормальное требование), но и в областях, которые были далеки от их сферы ответственности. Творчество? Способность увидеть всю картину в целом? Эти качества гораздо меньше значили для успешной карьеры руководителя, чем способность механически запоминать факты и данные. Менеджеры, которым предстояло делать презентацию или доклад высшему руководству, начинали заучивать таблицы данных и ответы на вопросы за несколько недель до этого события. На самом деле одной из «полезных» вещей, которую сотрудники делали для своих руководителей, было составление огромных «простыней» потенциальных вопросов и ответов на них, которые их руководитель затем заучивал. Однако и этого было недостаточно: перед важной презентацией готовились целые тома, переплетенные в черные папки, где были бесчисленные таблицы, графики и другие вспомогательные данные.

И вот, когда бедная жертва представала перед топ-менеджерами компании Ford, те начинали играть в «20 вопросов и ответов», пытаясь выяснить, как хорошо может знать детали несчастный докладчик и как быстро он может отыскать нужную таблицу или график в толстенном томе. «Да, джентльмены, у меня есть эта информация, если вы будете... так любезны... и подождете еще минутку... я покажу вам... [и тут неожиданно и триумфально!] приложение С, график работ 2, страница 5.7(a), параграф III!»

Наиболее искусные мастера этой игры получали признание и похвалы за знание работы своего подразделения и владение всеми деталями. Но, когда я смотрел на реальные результаты работы этих подразделений и оценивал их по параметрам творчества, дерзости и новизны, разумного риска и смелости (не говоря уже о производственных результатах), некоторые из этих героев оказывались на поверку отстающими. Система, которая поощряет тех, кто, рассказывая об участке леса, говорит «там точно четыре тысячи триста восемьдесят семь деревьев» (и прилагает к докладу таблицу с указанием размеров каждого дерева, оценки его состояния, возраста, типа и местоположения) вместо того, чтобы просто сообщить «18 акров леса», занимается напрасным расточительством. И дело не только во времени, потраченном на бессмысленное заучивание. По-настоящему грандиозное расточительство происходит тогда, когда с умными и профессиональными работниками годами обращаются так, будто они безмозглые болваны, у которых напрочь отсутствуют творческие способности, умение здраво рассуждать и честность. В итоге эти люди или уходят в другую компанию, или, что гораздо хуже, превращаются на самом деле в равнодушных тунеядцев.

Реформирование такой системы чрезмерного контроля (или попытка «подвинуть направо» абсолютно «левополушарную» организацию) — нелегкая задача, даже если вы возглавляете эту компанию или входите в число ее топ-менеджеров. Страх перед неизвестностью, опасение «утратить контроль» (со всеми ужасными последствиями такого развития событий) делают перемены очень трудными.

Такие перемены невозможно реализовать в приказном порядке, поэтому агент перемен должен заинтересовать коллег своими представлениями о будущей системе, которая сделает организацию обновленной, хорошо информированной, предоставляющей возможность проявлять инициативу и, следовательно, более эффективной. Но иногда ваши коллеги не хотят или не могут вас услышать. Если такое случается, разочарованный агент перемен может попробовать использовать следующие приемы и техники.

1. Предложение коллегам высказать свои замечания. Когда слишком «левополушарные» организации попадают в тяжелую ситуацию (а они все рано или поздно в такую ситуацию попадают), начинается период, когда их руководство пытается разобраться, в чем дело, и задается вопросом: «Что же не так?» В этот момент они могут прислушаться к голосу тех сотрудников, которые не входят в категорию топ-менеджеров. Не упускайте этот шанс и изложите ваше мнение письменно или устно. Отлично написанный текст в нужный момент может оказать огромное влияние. Один из наиболее ярких примеров такого рода относится к 50-м годам, когда в Корпусе морской пехоты США ввели столько бюрократических правил и проверок, что авторитет и мораль офицеров оказались подорваны. «Дух особого доверия и уверенности в себе», которого ожидало от морских пехотинцев верховное командование, медленно «погибал» от тысяч мелких царапин, каждая из которых сама по себе была неопасной и являлась результатом действий клерков, которые просто выполняли свою работу. В конце концов полковник морской пехоты по имени Р.Д. Хайнл-младший не смог терпеть и написал статью, которую очень удачно назвал «Особое доверие и уверенность в себе» для Marine Corps Gazette — газеты Корпуса морской пехоты. Публикация этой статьи была тем толчком, который привел к переоценке и реформе всей системы.