Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Нельзя сказать, что пришедшие на наше место люди не были высокопрофессиональными руководителями. Напротив! Но команда — это интересное и весьма изменчивое химическое соединение: правильно подобранные люди могут творить чудеса, но уберите одного или двух, и новая смесь будет обладать совершенно иными свойствами.

Руководство компании Daimler не осознало произошедшие перемены. Они считали, что даже после ухода некоторых членов высшего руководства «Chrysler останется Chrysler» и управление компанией останется прежним. Представители Daimler не торопились что-либо менять, поскольку боялись критики со стороны прессы в случае, если руководящие посты займут немцы. И конечно, как и положено в период реорганизации, было непонятно, кто, собственно, руководит компанией.

Однако больше всего меня беспокоило ослабление жесткой финансовой дисциплины, которую мы так старательно устанавливали. Хорошие времена, расцвет рынка, большой поток наличности и рекордная прибыльность породили идеи, распространявшиеся, как смертельная инфекция, по всей компании. Нам больше не надо экономить, мы не должны считать последний доллар (или 10, или 20 или 100 долл.), теперь мы, наконец, можем позволить себе делать все правильно, нам не надо выбирать между А и Б — у нас есть и А, и Б! Конечно, меня там не было, но со стороны мне казалось, что эта идея новообретенного богатства затронула все составляющие компании.

Возьмем, например, лизинг новых машин. Я всегда старался ограничить количество машин каждой марки, проданных в лизинг, до 20%. Мы могли бы продавать больше, если бы хотели, поскольку ликвидационная стоимость многих моделей Chrysler (цена машины через два года или с прогоном в 30 000 миль) позволяла нам предлагать клиентам низкие лизинговые ставки. Но, расширяя услуги лизинга, компания загнала бы себя в ловушку.

Если в лизинг отдается слишком много машин одной модели и если к окончанию срока лизинга все они одновременно выставляются на оптовый аукцион, в силу вступает закон спроса и предложения. Если, например, 20 000 джипов Grand Cherokee двухлетнего возраста с пробегом 30 000 миль одновременно попадут на рынок почти новых подержанных машин, это будет слишком. От излишка избавляются, и ликвидационная стоимость двухлетней давности вдруг исчезает. Кто-то должен понести убытки, но не покупатель!

Однако у этой медали есть и оборотная сторона. В официальном справочнике по лизингу автомобилей теперь указывают гораздо более низкую ликвидационную стоимость, из-за чего становится все сложнее продавать новые машины. Покупатель задает закономерный вопрос: «Почему ваши машины так обесценились за последний год? Они настолько плохи?» Как ни странно, эту же модель становится трудно продать в лизинг: «За последнюю машину я платил 390 долл. в месяц. Теперь та же машина стоит 590 долл. в месяц. Боюсь, это мне не по карману».

Из вышесказанного можно извлечь следующий урок: автомобильные компании активно разворачивают лизинг-кампании на собственный страх и риск. Можно делать вид, что у вас все в порядке, и дорого заплатить за это два года спустя или честно признаться, что у вас есть финансовые трудности, и сократить производство сегодня. Вопрос в том, когда платить: сейчас или потом. В компании DaimlerChrysler после слияния этот основной закон рыночной экономики игнорировался. Почему?

Даже если немецкое высшее руководство и не посылало отряды новых людей в компанию, оно ясно дало понять, что запланированные объемы продаж, прибыли и доли на рынке должны быть обеспечены в любом случае. Учитывая тот факт, что американская команда Chrysler не была хорошо знакома со своим европейским начальством, неудивительно, что они предпочли не объяснять неизбежность «несовпадения цифр» при наличии нового, более реалистичного плана действий, включавшего в себя и сокращение издержек. Думаю, вполне справедливо будет сказать, что манера поведения и речь генерального директора DaimlerChrysler Юргена Шремпа вселяет (возможно, и ненамеренно) страх и трепет. Он не похож на милого веселого дядюшку, который сидит с вами в баре и может спросить: «У нас проблемы, да? Давайте-ка, расскажите дядюшке Юргену. Уверен, мы найдем решение».

В бизнесе говорят: «Отчаянные люди идут на отчаянные поступки». Стремясь выиграть время, они лукавили, говоря о том, что оживленный рынок подержанных машин сможет через два года поглотить все полученные из лизинга автомобили. Этого не произошло. Джипы Grand Cherokee, конечно, не курицы, но все они вернулись обратно в «курятник».

Газеты по обе стороны Атлантического океана отметили быстрый закат компании, которая когда-то была любимчиком прессы. В США журналисты в основном обвиняли немцев в бессовестном вмешательстве и полном недоверии американскому руководству. Немецкие журналисты предпочитали другую трактовку: Chrysler был похож на червивый персик, красивый снаружи и прогнивший изнутри; компания собиралась использовать все ноу-хау немецких коллег, их руководство и средства для того, чтобы предотвратить полное гниение того, что они предоставили для слияния.

Между тем немецкие акционеры никак не могли понять, как такие проницательные руководители могли вмешаться в эту ужасную американскую авантюру.

Другими словами, результат не понравился никому, но ситуация еще раз показала, что только действительно серьезный кризис может подвигнуть компании на радикальные перемены.

В данном случае Юрген Шремп понял, что вселявшие в него страх возможные заголовки в американских газетах в духе «Немцы захватили власть» или «Наступление штурмовиков» не шли ни в какое сравнение с реальной угрозой того, что терпящая убытки компания Chrysler засосет всю корпорацию DaimlerChrysler (вместе с его, Шремпа, работой, репутацией и грезами о богатстве) в водоворот большой сливной канавы.

В результате в ноябре 2000 г. пост генерального директора занял Дитер Цече, а фактически главным техническим директором стал Вольфганг Бернхард. Оба они были молоды, энергичны и обладали большим опытом работы в автомобильной отрасли. Кроме того, это были менеджеры-практики. Они сразу же взялись за решение проблем всех сфер деятельности компании. В первую очередь они занялись вопросом высокой себестоимости (которую в бизнесе называют «сутью») и «попросили» поставщиков снизить цены. (Будучи генеральным директором компании Exide, одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, я обеспечил 5%-ное снижение цен. Представляете, какая была борьба!) Цече и Бернхард развеяли страхи сотрудников, снова установили твердое правление, их юмор быстро очаровал журналистов, и первоначальное скептическое отношение прессы к компании быстро исчезло.