Джонатан Розенберг - Как работает Google

Когда данный текст был опубликован в апреле 2004 года, он вызвал всплеск любопытства и некоторую долю критики. Но главное – большинство людей не могли понять, почему основатели компании потратили столько времени на то, чтобы письмо было составлено должным образом (и почему Джонатан упирался каждый раз, когда кто-то из банкиров или юристов пытался что-либо изменить в нем). Этот текст был написан вовсе не с целью продать акции по принципу голландского аукциона[29] и не для того, чтобы использовать свое право голоса или же продемонстрировать вопиющее неуважение к Wall Street. На самом деле, «коль не угодили мы Wall Street[30], подумайте вот о чем – и все наладится[31]»: основателей не волновало, как максимизировать краткосрочную ликвидность и стоимость своих акций, потому что они знали – протоколирование уникальных ценностей компании для будущих работников и партнеров намного больше поспособствует долгосрочному успеху Google. С позиции сегодняшнего дня мы можем сказать, что многие подробности того IPO десятилетней давности, оставшиеся за кадром, – это дела давно минувших дней, однако такие фразы, как «долгосрочный фокус», «обслуживание конечных пользователей», «не сотвори зла» и «делая этот мир лучше», по-прежнему отражают принципы управления компанией.

В корпоративной культуре Google существуют также и другие понятия (например, переполненные офисы, гиппопотамы, плуты и командиры израильских танковых войск), которые не вошли в упомянутое письмо. Но они, как мы поймем позже, станут неотъемлемой составляющей созидания и поддерживающим элементом культуры, где простая фраза типа «эта реклама – полный отстой» – все, что требуется для решения проблем.

Посетитель, впервые оказавшийся в Гуглплексе, тотчас обращает внимание на поразительное количество удобств, предоставленных сотрудникам: волейбольные площадки, боулинг, стены для скалолазания и катки, спортзалы с персональными тренерами и бассейны, красочные велосипеды для перемещения между зданиями, бесплатные кафетерии для гурманов и многочисленные кухни с запасами всевозможных закусок, напитков и самыми дорогими кофе-машинами. Все это обычно наводит посетителей на верную мысль, что гуглеры утопают в роскоши, и на ошибочное суждение, будто роскошь является частью нашей культуры. Традиция Кремниевой долины предоставлять усердным сотрудникам дополнительные блага берет свое начало в 1960‑х годах, когда Билл Хьюлетт и Дэвид Паркер купили несколько сотен акров земли в горах Санта-Круз и превратили их в Little Basin[32] – кемпинг и оздоровительный курорт для сотрудников и их семей[33]. В 1970‑е годы такие компании, как ROLM, начали размещать подобные удобства ближе к работе. Это были целые спортзалы и финансируемые кафе, в которых подавали блюда для гурманов. В компании Apple также поддержали затею и ввели свои легендарные (по крайней мере в кругу гиков, желающих установить контакт с коллегами) пивные пятничные сборища. В случае с Google наш подход к условиям был основан на принципах, зародившихся еще на заре компании, в комнате общежития Стэнфорда. Ларри и Сергей намеревались создать атмосферу, аналогичную университетской, где студенты имеют доступ к культурным достояниям, а также к спортивному и учебному оборудованию мирового класса… и очень много и усердно работают. Но что большинству посторонних не удается увидеть при посещении Google, так это кабинеты, в которых сотрудники проводят большую часть своего времени. Проследуйте за типичным гуглером (и, возможно, сотрудниками LinkedIn, Yahoo, Twitter или Facebook – хотя в последний раз, когда мы пытались это сделать, нам помешала охрана) от волейбольной площадки, кафе или кухни – назад к их рабочим местам. И что же вы увидите? Ряд переполненных комнатушек, в которых царит беспорядок, создающий благодатную почву для творчества.

Вы сейчас находитесь в офисе? А ваши коллеги – рядом? Встаньте и покрутитесь, размахивая руками. Вы кого-нибудь задели? А если вы разговариваете тихонько по телефону, сидя за своим рабочим столом, могут ли ваши коллеги слышать вас? Думаем, что нет. Вы менеджер? Если да, то можете ли вы закрыться у себя в кабинете для конфиденциальной беседы? Думаем, можете. Скорее всего, генеральный план рабочего пространства вашей компании был разработан так, чтобы максимизировать пространство и покой при минимизации затрат. И чем выше на корпоративной лестнице вы находитесь, тем больше пространства и покоя вы получаете. Коллеги, которые только пришли в компанию, теснятся в маленьких комнатках, в то время как CEO получают просторный угловой кабинет с большой приемной для ассистентов, служащей барьером от всех остальных.

Люди территориальны по своей природе, и корпоративный мир это наглядно отражает. В большинстве компаний размер вашего кабинета, качество мебели и вид из окна ассоциируются с вашими достижениями и признанием. И наоборот, ничто так быстро не превращает умных людей в жалующихся нытиков, как новый план офиса. Нередко дизайн интерьера становится пассивно-агрессивным способом буквально ставить людей на место. Когда Эрик работал в Bell Labs, у него был начальник, в чьем кабинете царил вечный холод. Поэтому он купил ковер и постелил его на цементный пол. Однако кадровик заставил его вынести этот ковер, потому что он не являлся «сотрудником достаточно высокого уровня», чтобы иметь настолько прекрасные условия. В такой компании все привилегии соответствуют сроку пребывания на должности, а не заслугам или потребностям.

Кремниевая долина тоже не защищена от данного синдрома. В конце концов, это то самое место, которое превратило кресло Aeron в символ статуса. («Потому что у меня проблемы со спиной», – заявляло множество гендиректоров интернет-компаний. В самом деле? Упомянутые кресла, стоимостью $500 за штуку, гораздо лучше фиксировали туловище со стороны груди и по бокам.) Но культура, которая ставит на первый план удобства, должна быть уничтожена – ее нужно пристрелить до того, как она захватит подпольный плацдарм в компании. Кабинеты следует проектировать так, чтобы максимизировать не обособление и статус, а поток энергии и взаимодействие. Умные креативщики преуспевают в условиях взаимодействия друг с другом. Смесь, которую вы получаете, когда собираете таких людей вместе, «горючая». Поэтому главным приоритетом должен стать способ держать их всех в переполненном пространстве.

Когда вы находитесь в зоне досягаемости и можете постучать кому-то по плечу, ничто не может встать на пути коммуникации и потока идей. Традиционная офисная планировка с индивидуальными кабинками и кабинетами проектируется таким образом, чтобы вашим стационарным состоянием был покой. Большая часть взаимодействий между группами людей либо запланированы (например, собрание в конференц-зале), либо спонтанны (встреча в коридоре / у кулера с водой / по дороге с парковки). У нас же все с точностью до наоборот. Стационарное состояние должно быть высокоинтерактивным, с шумными переполненными офисами, в которых суматошная энергия бьет через край. Тем не менее сотрудникам следует предоставлять возможность уединиться в тихом месте, когда они уже сыты по горло групповой работой. Вот почему в наших офисах есть множество мест для уединения: укромные уголки в кафе и микрокухнях, небольшие конференц-залы, террасы и помещения на свежем воздухе и даже капсулы для сна. Но когда сотрудники возвращаются на свое рабочее место, они должны быть окружены своими товарищами по команде.

Когда Джонатан работал в [email protected], отдел, который занимался организацией рабочего пространства компании, арендовал второе здание, где могла бы разместиться команда клиентской поддержки. Но когда пришло время перевозить сотрудников в новое место, руководство отменило свое решение и еще на несколько месяцев отправило персонал клиентской поддержки в тесноту их первоначальных офисов. Новое здание использовалось для проведения футбольных матчей во время обеденного перерыва, превратив таким образом новые угловые офисы в «офисы» для подачи угловых. Футбольные матчи объединили людей, в то время как размещение в таком просторном месте только бы их размежевывало. Там, где сотрудники взаимодействуют в тесном пространстве, зависти к удобствам коллег просто не существует, что является еще одним дополнительным плюсом. Когда ни у кого нет личного кабинета, никто по этому поводу не жалуется.

И кто же должен занимать эти битком набитые комнатки? Мы считаем, что для команд чрезвычайно важно быть функционально едиными. В очень многих компаниях сотрудники обособляются в зависимости от рода своей деятельности. Так, продакт-менеджеры должны сидеть здесь, а инженеров держат в том здании, на другой стороне улицы. Это может быть эффективным для традиционных продакт-менеджеров: у них обычно хорошо получается работать с PERT и диаграммами Ганта[34], а также изображать недовольство по поводу «Официального Плана», который ввело руководство после просмотра модной презентации в PowerPoint, прогнозирующей превышение разницы между доходами и расходами компании над ее основной пороговой рентабельностью.