Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

31

Во многом эта картина похожа на описанную в книге «Peopleware» Тома Демарко (Tom DeMarco) и Тимоти Листера (Timothy Lister) (Dorset House, 1999) или в книге «Planning Extreme Programming» Кента Бека (Kent Beck) и Мартина Фоулера (Martin Fowler) (Addison-Wesley Professional, 2000).

Выпуск 4.02, февраль 1996 г.

ThinkPak можно заказать на веб-сайте www.amazon.com.

Основные принципы веб-дизайна изложены в книге Стива Крага (Steve Krug) «Don’t Make Me Think» (New Riders Press, 2005), а типовые ошибки, допускаемые при разработке пользовательского интерфейса, рассмотрены в книге Джефа Джонсона (Jeff Johnson) «GUI Bloopers». Нанять консультанта по потребительским свойствам или дизайну можно на веб-сайте http://www.upassoc.org/people_pages/consultants_directory/index.html или обратиться к автору через веб-сайт www.scottberkun.com/services.

Чувство обреченности оказавшегося в плену у времени хорошо передано в песне группы They Might Be Giants под названием «Older»: «This day will soon be at an end, and now it's even sooner, and now it's even sooner. And now it’s sooner still». («День скоро подойдет к концу, и времени все меньше, меньше. И вот его почти что не осталось».)

Не так важны сами эти точки, как создаваемый ими эффект. Пусть лучше их предлагает сама команда, тогда она станет больше в них верить и строже соблюдать.

Неплохой список вариантов можно найти по адресу http://www.ms.lt/ms/projects/toolkinds/organize.html.

По поводу споров вокруг программирования до выработки замысла рассказывается в книге Алана Купера (Alan Cooper) «The Inmates Are Running the Asylum» (Sams, 2004).

См. статью «The Art of UI Prototyping» по адресу http://www.scottberkun.com/essays/12-theart-of-ui-prototyping/.

Заметьте, что даже если ваша команда не несет прямой ответственности за интересы пользователей, рано или поздно созданный ею алгоритм или база данных попадет в руки живых людей и начнет сказываться на их работе.

По этому поводу у меня возникали споры с другими руководителями. Они не могут себе представить, что их выдающиеся разработчики все это время не занимаются программированием в полную силу. Здесь они, конечно, лукавят: если время программиста ценится столь высоко, его работа должна быть четко спланирована. Они меня спрашивали: «А чем же тогда заняться программистам?» – а я отвечал: «Ждать плана, на который не жалко потратить их время, или помогать команде в подготовке этого плана».

Поэтому некоторые команды держат технические условия в режиме управляемой блокировки входящей и исходящей информации. Это позволяет разным людям вносить поправки, не мешая друг другу. (Такое же поведение имитируется веб-приложением Google Docs.) Также следует заметить, что ничто так не раздражает, как блуждание по документу в поисках отличий от предыдущей версии. Какое бы средство для этого не использовалось, авторы должны регистрировать вносимые изменения, например, «В раздел 6 этот пункт был добавлен 20.07.2008».

Не стоит относиться к этому с сарказмом. На самом деле концепция управления знаниями базируется, в частности, на понятии документирования, без которого некоторые вещи просто исчезли бы, если кому-то, скажем, при подготовке следующего варианта, они показались бы лишними.

Меня всегда настораживали красиво разрисованные и объемистые технические условия. Это явный намек на то, что руководителя проекта больше волнуют сами технические условия, а не то, что будет получено на выходе, или то, что он не доверяет своей команде. Хуже того, слишком пространное изложение технических условий свидетельствует о том, что сами условия, в конечном счете, так никто и не читал (исключение составляют условия создания ядерных реакторов или высокотехнологичного хирургического инструмента).

Упражнения по моделированию ситуации – это лучшее, что придумано для развития навыков принятия решений. Моделирование ситуации намного лучше самого преподавателя погружает студентов в гущу событий. Почитайте книгу Кларка Эбта (Clark Abt) «Serious Games» (Viking, 1970).

В книгу «The Ten-Day MBA» (Quill, 1999) Стивена Силбиджера (Steven Silbiger) включена небольшая глава, посвященная теории типового дерева решений. Книга весьма полезна тем, что охватывает основные темы большинства MBA-программ.

Изначально фраза звучала как «смерть от тысячи вырезок» и означала газетные вырезки. Шучу.

Зачастую это относится к соревновательной ситуации. Быстрота действий помогает преодолеть то, что в военной терминологии называется бременем неопределенности. Упреждающими действиями вы передаете ход сопернику (или партнеру) и вынуждаете его на ответные действия. Часто инициативу берет на себя тот, кто чувствует превосходство (в ресурсах, мастерстве, территории, здравомыслии).

Краткую историю о списке аргументов «за» и «против» можно найти в памфлете «How to Make a Decision» (Who’s There, Inc., 2003), который можно приобрести по адресу http://www.knockknock.biz. На 32-х занимательных страницах под этим названием скрываются описания способов, вроде подбрасывания монетки, игры в «камень-ножницы-бумагу» и т. п.

Слабым местом принципа бритвы Оккама является его уязвимость от локальных максимумов. Например, если вы стоите на холме и в поле вашего зрения нет ни одной точки выше той, на которой вы стоите, простейшим заключением может стать то, что вы побывали на самой высокой точке Земли. Однако вполне возможно, что существует некая недоступная вам в данный момент информация, обладая которой вы посчитали бы свое простое заключение несостоятельным.

Был ли я прав? На следующий день после того, как я принял это решение, наш ведущий разработчик, Чи Чу (Chee Chew), решил сделать все самостоятельно. Не говоря об этом ни мне, ни кому-либо другому, он работал сутками за счет своего личного времени. Первоначальный пятидневный расчет был сделан кем-то менее опытным, а он справился с разработкой основных элементов примерно за половину срока. На другой день я случайно зашел в его офис и обнаружил там сюрприз. Он, улыбаясь, продемонстрировал новую версию браузера с внесенными им изменениями. Я просто онемел.

Фламандский живописец 16 века, известный своими пейзажами и картинами из сельской жизни. Увидеть картину «Вавилонская башня» и прочитать полную биографию художника вы сможете по адресу http://en.wikipedia.org/wiki/Pieter_Brueghel_the_Elder.

Как выразился Петерс: «Если вы не привыкли странствовать [по чужим офисам], то поначалу вы испытаете настоящий ужас…». Для выстраивания подобных взаимоотношений с людьми нужно время, особенно если у людей нет причин относиться к вам с опаской.

Мне не удалось найти никаких ссылок на данную модель. Я слышал о первых трех уровнях, но не смог найти источника. Другой удачной моделью является модель Сатир, которую Вейнберг (Weinberg) использовал в своих книгах. См., например, книгу «The Satir Model: Family Therapy and Beyond», Вирджиния Сатир (Virginia Satir) и др. (Science and Behavior Books, 1991). Да, это книга по терапии. Но если вас беспокоит данное обстоятельство, это именно та книга, которую вам следует прочитать.

Иногда согласие может достигаться так же просто, как и выбор человека, который будет принимать конкретное решение. Вместо обсуждения проблемы, обсудите, кто будет принимать по ней решение (см. главу 8).

Обширный список словесных нападок, разбитый на категории и сопровождаемый примерами, вы можете найти по адресу http://www.vandruff.com/art_converse.html. Только, пожалуйста, не используйте его как руководство к действию.

Каждая система измерений, используемая при оценке трудового вклада, имеет свои недостатки. Строки кода подразумевают количество, а не качество. Человеко-часы подразумевают продолжительность, а не интенсивность.

Задумано хитро, но втайне нужно предусмотреть приглашение обеих команд, независимо от того, кто выиграет. Но сообщать об этом до самого конца соревнования нельзя.

Мне неловко, но я всегда помню об этих небольших знаках признательности, присланных по электронной почте, возможно, потому, что не избалован проявлениями похвалы от высшего руководства. У систем мгновенного обмена сообщениями и электронной почты нет возможности воспроизводить кивки головой или улыбки, обеспечивающие вторичную обратную связь в процессе общения. Возможно, личные электронные сообщения некоторым образом компенсируют такое положение вещей.

Прекрасный пример краткости в общении дает одна невероятная история из жизни Виктора Гюго. Когда была издана книга «Les Mise rables», Гюго послал своему издателю телеграмму с вопросом о первых отзывах. Его телеграмма была предельно краткой и состояла из одного знака: «?». Полученный им ответ также состоял из одного знака: «!». Очевидно, объем начальных продаж был впечатляющим. Поучительным в этой истории может быть то, что два человека, хорошо знающие и понимающие друг друга, могут общаться куда эффективнее, чем те, кто друг друга не знает. Этим еще раз подтверждается важность развития взаимоотношений с сотрудниками.