Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

Но работа еще только начиналась. В ночь перед объявлением в самую большую комнату для конференций в здании Intel в Фолсоме наспех собрали столы и стулья плюс 135 новых телефонов и несколько миль кабеля.

"К двум часам ночи телефоны были установлены, проверены, подсоединены и подключены, — вспоминает Кен Хендрен, менеджер по технической помощи в Фолсоме. — К 3.30 AT&T дала линии из Сан-Диего… В 6.30 пришла первая команда добровольцев. Поскольку у нас не хватило времени на установку компьютеров, мы снабдили их бумагой, карандашами и бланками". План был таков: все сотрудники филиала приходят работать на телефонную линию на два часа после получасовой подготовки. Телефоны заработали в 7.30 утра. "В первый день мы приняли двадцать шесть тысяч звонков… Среднее время ожидания связи не превышало пяти секунд. Сорвалось только семьдесят девять звонков, сорок девять из них — в течение первого получаса, когда мы все еще отрабатывали телефонную систему. Самое длительное время ожидания для сорвавшегося звонка составило всего лишь семьдесят шесть секунд". В последующие дни нагрузка стала спадать — сначала до двадцати тысяч, затем до семнадцати, — и у компании появилось время, чтобы нанять специальных работников для обслуживания телефонов.

Вскоре стало ясно, что решение о капитуляции и предложение пожизненной гарантии замены стали для Intel поворотным пунктом. Хотя в Интернете продолжали появляться шуточки, связанные с Pentium, негативные отзывы в прессе и на телевидении прекратились практически сразу же. Аналитики строили предположения, откуда взялась цифра в 475 млн. дол. Получалось следующее: из товарных запасов придется изъять 500 тыс. процессоров Pentium, а 1,5 млн. будут возвращены. Однако позже Intel могла получить выгоду, если в действительности количество возвращенных чипов окажется меньше 30 % от количества установленных, на котором основывался расчет.

Кризис ярко продемонстрировал финансовую мощь Intel на фоне других производителей на рынке. Она была единственным из поставщиков микропроцессоров, кто мог позволить себе заплатить за ошибку в продукте, который уже поставлен на массовый рынок в таких объемах. Гарантии, с которыми в конце концов выступила Intel — пусть неохотно, с запозданием и вопреки лучшим расчетам, — являлись убедительнейшим доказательством, что за словами "Intel Inside" что-то стоит. Такое доказательство легко можно было представить и за одну десятую этой цены или даже меньше, если бы только Энди Гроув смог изменить свою точку зрения на несколько недель раньше. Тем не менее дело было сделано.

Из истории с Pentium Intel извлекла урок, который для аналитиков индустрии был очевиден уже несколько лет. Практика сокрытия дефектов и информирования об их наличии только самых крупных и ценных потребителей является пагубной. Вне всякого сомнения, лучше предоставить полную информацию публике и позволить потребителям и программистам самим решать, о чем стоит беспокоиться, а о чем — нет. Итак, в начале 1995 года Intel впервые опубликовала полный список выявленных ошибок в одном из своих ключевых процессоров. Этот перечень показал, что проблема с делением с плавающей точкой была всего лишь одной из десятков ошибок в миллионах процессоров Pentium, поставленных в 1993–1994 годах. Опубликовав этот список, Intel убила сразу двух зайцев: во-первых, усилилось давление на конкурентов с требованием опубликовать их собственные перечни дефектов; во-вторых, это постоянно исподволь напоминало пользователям компьютеров, что ожидать появления микропроцессора, абсолютно лишенного ошибок, — нереально. Но один аспект данного решения показал, что Intel еще не до конца осознала, что наиболее важным клиентом является конечный покупатель, а не компьютерная компания. Согласно плану распространения список был послан производителям систем и программного обеспечения за месяц до того, как доступ к нему получили конечные пользователи.

Хотя Pentium и смог восстановить свою пошатнувшуюся было репутацию, Энди Гроув и его коллеги знали: 1995-й будет трудным годом. Джерри Сандерс грозился выпустить конкурента Pentium; кроме того, не проходило беспокойство, что рынок захватит другой микропроцессор, использующий архитектуру, полностью отличную от х86. Альянс IBM, Motorola и Apple привел к созданию чипа PowerPC 601, который обеспечивал производительность класса Pentium и при этом был вдвое дешевле его. Богатый опыт Motorola в производстве чипов, имя IBM на рынке ПК, а также репутация Apple, умеющей обеспечить элегантный дизайн и простоту в использовании, сделали консорциум PowerPC более серьезным конкурентом Intel, чем все остальные поставщики чипов с сокращенным набором инструкций (RISC), вместе взятые.

Но потенциал чипа 601 так и не был реализован. При попытке создания нового чипа с производительностью на 60 % выше, чем у процессора Pentium, — PowerPC 604 — действия консорциума PowerPC потеряли согласованность. Новый чип оказался полон дефектов, что выглядело довольно забавно на фоне проблем, принесших столько страданий Intel в 1994 году. Ко времени своего выпуска 604-й обеспечивал лишь 15 %-ное повышение производительности по сравнению с чипами Pentium с той же тактовой частотой.

Угроза со стороны PowerPC еще более уменьшилась из-за неумения Apple приспособиться к реалиям рынка ПК. Компания, базировавшаяся в Купертино, признала, что ее отказ разрешить другим производителям собирать аппаратные средства, совместимые с Macintosh, сделал ее компьютеры более дорогими по сравнению с другими ПК того же уровня. Но высшее руководство компании никак не могло заставить себя признать единственный, по мнению большинства аналитиков, путь решения проблемы: агрессивную лицензионную программу, позволяющую любому производителю аппаратных средств делать оборудование, совместимое с Mac. Вместо этого Apple решила убить двух зайцев. После мучительных раздумий она стала лицензировать свою интеллектуальную собственность, но дело предпочитала иметь только с горсткой мелких компаний, не представлявших угрозы для ее собственного производства. Потребители Apple оставались верны ей, как и раньше, особенно в области полиграфии и графического дизайна. Однако становилось ясно, что компании никогда не вырваться из 10 %-ного "гетто" рынка, львиная доля которого оставалась за Intel и Microsoft.

Тем временем в Intel происходили великие перемены. Восхищение чипами RISC в конце 80-х — начале 90-х годов потрясло компанию до самых корней. Хор наблюдателей со стороны, предупреждавший, что с усовершенствованием чипов RISC ее собственная архитектура CISC обречена на постоянное отставание от них, заставил инженерную команду Intel впервые со счастливых времен 386-го процессора почувствовать себя уязвимой. Стремясь усилить ощущение безотлагательности, Энди Гроув в 1994 году восстановил списки опоздавших, ужесточил политику компании в отношении подмен и гибкого графика работы и начал кампанию "назад к основам", целью которой было сконцентрировать внимание сотрудников Intel на проблеме.