Игорь Ансофф - Стратегическое управление

Создание системы ответственности управляющих, руководителей, работающих в группах, за внедрение, а также системы ответственности других руководителей и лиц (например, экспертов НИОКР), вносящих решающий вклад в принятие решений. Участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив, управляющие высшего и низшего уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Следует подчеркнуть, что участие и личный вклад — это не просто восторженные, но пассивные высказывания в поддержку планирования. Очень важно, чтобы руководители фирмы имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце каждого модуля планирования.

В ходе процесса планирования информация о причинах, побудивших прибегнуть к нему, и ожидаемых результатах, а также воздействии изменений на организацию передаётся и обсуждается с лицами, которые будут участвовать во внедрении. Далее, лицам, не занятым непосредственно в процессе планирования, рассылаются бюллетени общего характера. Эти лица прямо или косвенно будут затронуты стратегическими изменениями.

Перед началом каждого модуля планирования и внедрения участники проходят учёбу и стажировку, где они усваивают концепции и навыки технического исполнения.

Процесс планирования направлен на решение задач, выявленных в процессе стратегического анализа. Механическое заполнение плановых форм «на радость начальства» исключается.

Техника и процедура решения задач упрощены и приведены в соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Упор делается на понимание логики проблемы, а не на технические премудрости решения. Это особенно важный момент, так как опыт показал, что когда замысловатых деталей много, управляющий перестаёт «из-за деревьев видеть лес» и у него пропадает интерес к работе.

Задачи по планированию, поставленные перед каждой группой руководителей, должны конкретно отражаться в их работе.

Насколько это возможно, новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации, поставляемой службой учёта) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической информации зачастую настолько неудовлетворительно, что её отработка серьёзно задерживает процесс планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных должно являться первостепенной задачей. До завершения этого проекта планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчёте.

При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение планирования начинается немедленно, не ожидая окончания разработки и утверждения плана, о чём будет сказано позже.

В методе «аккордеон» процесс планирования преследует две цели: принять реалистическое и своевременное решение и создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.

Если энтузиазм и одобрение изменений проявляются быстрее, чем естественный ход событий, то мы имеем дело с так называемым случаем «разочарования в результате бездействия». Он наблюдался в поведении персонала на фирмах в конце процесса совершенствования её оргструктуры.

Совершенствование оргструктуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, но не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»

Однако в стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.

Правильными действиями в обоих случаях будут совсем иные. В первом случае необходимо энергично приступить к планированию; во втором необходимо сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.

Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий, и если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения необходимо предпринять соответствующие меры коррекции.

Таким образом, необходимо держать в поле зрения и контролировать само решение и применимость его персоналом организации. Как показал опыт, лучше всего с этим может справиться группа, составленная из специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением (Ten Dam and Siffert in Ansoff, Bosnian, Storm, 1982; 4…1).

Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило, таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».

В методе «аккордеон» применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определённые действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится очевидным, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.

В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счёте всё равно должны быть предприняты, ничего не даёт. Как показано в табл. 6.2.2, по методу «аккордеон» соответствующие программы начинаются в конце каждого модуля. Это даёт ряд преимуществ:

1. Рассредоточение решений во времени создаёт равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство фирмы, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.

2. Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.

3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.

5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет управляющим контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.

Серьёзным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на управляющих и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса. Поэтому не всегда имеется возможность начать все программы, по которым были ранее приняты решения.

Из-за давления, оказываемого внешним рынком, новая стратегия скорей всего начнёт внедряться до того, как будут созданы производственные мощности и кадры управляющих, требующиеся для её эффективного использования, и до того, как структура управления и критерии будут содействовать ей.

Как уже неоднократно отмечалось, преждевременное прекращение развития компетенции управляющих по стратегическим вопросам приводит к двоякому результату:

1. Хронически невозможно получить максимальный экономический эффект от применения новой стратегии.

2. Скрытое и подавленное сопротивление выходит на поверхность и пытается повернуть вспять процесс изменений.

Поэтому для обеспечения стабильности и полной прибыльности новой стратегии формирование новой психологии программы совершенствования управленческого потенциала и способностей должно быть завершено после того, как новая стратегия заявит о себе на рынке.

Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование должно быть основано на принятии решений и ориентироваться исключительно на оптимальный курс действий. О внедрении же следует заботиться лишь после того, как завершено планирование.