Ричард Брэнсон - Теряя невинность. Автобиография

Тот факт, что ВА, по всей видимости, оказалась в еще более тяжелом положении, не мог служить утешением для нас шестерых, собравшихся вокруг моего стола в тот солнечный сентябрьский день. Составив список того, с чем предстоит столкнуться, мы пришли к выводу, что в разных компаниях нашего концерна имеется достаточное количество денег, чтобы избежать худшего. Единственную возможную черную дыру – virgin atlantic – следовало заткнуть как можно скорее. Неуверенности добавляло то, что мы не знали, как поведут себя конкуренты. Нам было известно, что sabena в Брюсселе и Ansett в Австралии собирались обратиться за помощью к правительству. Вот только смогут ли они выжить?

Узнав об этом террористическом акте, я едва ли не первым делом стал выяснять, не пострадал ли при этом кто-либо из наших знакомых. Франсис Фарроу, работавшая у нас и занимавшаяся как раз авиакомпанией, вышла замуж и переехала в Нью-Йорк этой весной, и жила неподалеку от башен-близнецов. Она помогала Virgin Mobile вести сделку со Sprint. Три дня мы не могли связаться с ней. Позднее узнали, что она проезжала мимо Всемирного торгового центра как раз в тот момент, когда первая башня начала обрушиваться. К счастью, все остальные родственники и знакомые позвонили и сообщили, что у них все в порядке.

Многим повезло куда меньше. Это я почувствовал, когда позвонил Говард Лютник, председатель правления cantor's, как неформально называли эту фирму в Нью-Йорке. В пятницу вечером Джеймс Кайл из Cantor Fitzgerald – фирмы, которая потеряла в этой трагедии несколько сот сотрудников, позвонил Уиллу Уайтхорну. Им срочно требовалось доставить десятки убитых горем родственников погибших в Нью-Йорк. Но, учитывая то, что их фирма практически перестала существовать, и они не знали, продолжится ли ее деятельность, когда возобновятся торги на рынках, он не был уверен, что они смогут оплатить счет. В субботу утром мы согласились переправить через Атлантику всех, кто был в их списке. Каким бы трудным ни было наше положение, им пришлось еще хуже.

Говард позвонил в тот день, чтобы поблагодарить меня лично. Я даже представить не мог, как он себя чувствовал, потеряв большинство близких коллег и сотрудников.«Спасибо за все, что вы для нас делаете, – сказал он. – Ваша поддержка очень важна для всех в Cantor's». Я почувствовал себя неловко, потому что сделать мы могли столь немного. Еще тяжелее стало, когда мне сообщили – уже после этого эмоционального и благодарного звонка – что его брат Гарри погиб в той разрушительной атаке.

В тот же уикенд нам впервые пришлось применить на практике давно разработанные планы действий в экстренной ситуации. Менеджеры virgin atlantic проделали невероятный объем работы, оценивая «обвал рынка перевозок» между Великобританией и США. В результате был срочно разработан экстренный план реструктуризации. Он включал весьма болезненный момент – сокращение более чем 1200 рабочих мест в британском подразделении. Это был тяжелый, но необходимый шаг, который позволил сохранить работу тысячам остальных сотрудников. Важной мерой, направленной на спасение бизнеса, стал перевод больших самолетов – boeing-747-400 на набирающие силу африканские маршруты с одновременным направлением меньших аэробусов на трансатлантические перелеты.

В воскресенье утром мы, образно выражаясь, нажали кнопку, запускавшую процесс реструктуризации. В понедельник об этом сообщили всему штату компании. Я никогда не забуду понимание и доброжелательность, с которыми люди встретили эти новости, равно как и профессионализм, с которым они взялись за работу. Последующие месяцы были для нас очень тяжелыми, но мы все рассчитали правильно, и уже через неделю после Рождества стало понятно, что для Virgin Atlantic худшее позади. Это было настоящим подвигом, учитывая тот факт, что наши американские конкуренты обратились с протянутой рукой к своему правительству и получили от него огромные вложения. Это, может быть, и помогло им выжить, но, судя по всему, именно эти средства позволили им расслабиться и вести конкурентную борьбу менее жестко, чем обычно.

Ирония заключалась в следующем: мы не только сумели собрать потрясающую команду сотрудников, но – вплоть до одиннадцатого сентября – были прибыльны. Больше всего меня волновало то, как отреагируют сотрудники компании на вынужденное сокращение штата. Это было испытанием для всех участников событий, не только работников старшего возраста и работавших на неполную ставку, выступивших добровольцами при составлении списков на увольнение, но и тех, кто остался, взявшись за работу с таким усердием, что, вне всякого сомнения, это сделало Virgin Atlantic тем, что она есть сегодня. Инновационный дух нашей авиакомпании – спальные места в самолетах, массаж во время полета – в той ситуации привел к тому, что мы, по иронии судьбы, первыми стали устанавливать пуленепробиваемые кевларовые двери, чтобы обеспечить большую безопасность пассажиров.

Для руководства Virgin Atlantic было бы значительно труднее сохранить такую целеустремленность, если бы пришлось одновременно заниматься перелетами по коротким маршрутам. Но инвестиционная модель концерна Virgin избавила от этой необходимости. У нас есть две другие авиакомпании – virgin express в Брюсселе и Virgin Blue в Брисбене, Австралия. Они управляются независимо друг от друга, а акции одной из них даже котируются на Брюссельской фондовой бирже. Последствия одиннадцатого сентября для этих компаний были совершенно другими, но в равной степени сложными. Первая оказалась свидетелем краха основного государственного авиаперевозчика (sabena). Вторая – банкротства своего главного конкурента (ansett). Обеим нашим компаниям пришлось экстренно перестроиться и обеспечить рост своего бизнеса. В обоих случаях каждая могла решать только свои задачи.

Похожим образом испытывала проблемы и Virgin Mobile: рост оборота на британском рынке, спад в Сингапуре и необходимость решения, нажимать ли кнопку «старт». запускающую выход на рынок США. Если бы virgin mobile представляла собой единый конгломерат, она была бы парализована необходимостью принимать столь различные решения. Но, будучи группой самостоятельных совместных предприятий, подразделения смогли сосредоточить свои усилия на задачах, непосредственно стоящих перед каждым из них. К октябрю команда Virgin Mobile приняла принципиальное решение выйти на рынок телекоммуникаций США в партнерстве со Sprint. Одновременно началась процедура сбора средств на дополнительное финансирование этого пятисотмиллионного предприятия.

Затея эта была не настолько сумасшедшей, как могло показаться. Было ясно, что в экономике США наметился спад. Но не менее ясно было и то, что продажи мобильных телефонов в Америке резко увеличились вскоре после того, как прошел шок от трагедии одиннадцатого сентября. Низкозатратная схема Virgin Mobile с использованием предоплаченных телефонов оказалась идеальным решением для привлечения молодежного рынка, который отличался от аналогичных рынков Европы, Африки и Азии по степени пользования мобильной связью и текстовыми сообщениями.

Спустя две недели, как всем хорошо известно, война с терроризмом началась всерьез, и бомбы и крылатые ракеты дождем посыпались на лагеря и пещеры террористов в Афганистане. В такие времена всегда трудно оставаться сосредоточенным в полной мере (я это понял еще во время войны в Персидском заливе). но ведь, несмотря на все потрясения и переживания, люди продолжают ходить на работу. Вот почему еще одним потрясением для нас стало известие о банкротстве Railtrack, крупнейшего поставщика Virgin Rail Group. Это был удар по всем, кто пользуется железными дорогами, в том числе и по Virgin, которая в тот момент как раз пыталась договориться о финансировании магистрали West Coast. Возможные последствия были мгновенно оценены управленческой командой, которой можно было не беспокоиться о том, что происходит в других подразделениях.

Однако вскоре последовал очередной удар: решение правительства назначить Ричарда Баукера главой Strategic Rail Authority, в качестве сопредседателя Virgin Rail он проделал фантастическую работу по координированию наших заказов на новые поезда. Доказательством этому была своевременная, в полном соответствии с предварительной сметой, поставка изготовителем вагонов на плавающей платформе в ноябре 2001 года. Напротив, затраты railtrack на переоборудование были превышены в четыре раза и выплачивались еще долгие годы.

Я был невероятно горд и рад до слез, когда, стоя холодным и солнечным ноябрьским днем на заводе Alstom в Бирмингеме, наблюдал, как Джоан называет наш новый поезд Virgin Lady. Еще большее удовольствие я получил вечером, когда, сидя у камина, услышал в шестичасовых новостях слова, которых ждал столько лет:«virgin выполнила свои обещания». Это, несомненно, был настоящий подвиг, учитывая, что этот заказ был размещен еще в 1998 году и, несмотря на все технологические сложности, virgin создала самый продвинутый поезд в мире, проходивший повороты со скоростью до 140 миль в час (225 км/час). Конечно, ложкой дегтя было то, что рельсовый путь для движения со скоростью 125 миль в час будет готов не ранее 2003 года. Зимой 2001 года финансовый отдел Virgin Rail частенько засиживался на работе допоздна, обсуждая с администраторами Railrtack с Strategic Rail Authority, Министерством транспорта и поставщиками вагонов вопросы обеспечения наших поездов достойными юс путями, а пассажиров – достойным их обслуживанием. Я подумал: забавно, но все критики проекта по реконструкции железной дороги еще в 1997 году предсказывали, что мы никогда не запустим в эксплуатацию новые поезда и обанкротимся в бесплодных попытках сделать это. А в результате единственным осязаемым успехом приватизации стали электрические Pendolino, произведенные Virgin, и дизельные Voyagers. Эксперты-железнодорожники, предсказывавшие в 1997 году, что модернизация путей будет довольно легким делом, к своему изумлению, оказались абсолютно неправы.