Ника Андреева - Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок

Потом эта забавная история с запретом буфета побудила меня узнать, в чем причины такого явного нежелания кормить сотрудников в офисе. Оказалось, что молодой директор очень опасался заговоров и интриг со стороны сотрудников (больше трех не собираться), целью которых явилось бы проявление саботажа и неуважения к руководству, то есть к нему, собственно. Тем паче, что подобная история с первым составом уже произошла. Я попала в компанию как раз «на излете» саботажников. Состав подразделения был практически полностью заменен. В силу, очевидна молодости и не очень развитых коммуникативных умений директор начал опасаться чуть ли не собственной тени.

Был и еще один страх у моего руководителя - он предпочитал сотрудников ярких с хорошим лидерским потенциалом, но неумел ими управлять, поэтому устраивал крайне жесткие провокации.

Понимая все это, я вынуждена была побороть на время свое раздражение действиями шефа и попытаться ему помочь. Про историю с возвращением буфета уже рассказала, аргументация для директора и последующее документальное оформление его вполне удовлетворили, тем более что заботу о поддержании порядка в помещении я взяла под свою ответственность. А вот нерешение такого в общем-то пустякового вопроса могло в дальнейшем спровоцировать негатив революционно настроенных масс (по аналогии - «когда б вы знали, из какого сора растут стихи»… и революционные ситуации). Дальше очень аккуратно я порекомендовала ему не экспериментировать с публичными выступлениями или отработать эти навыки в тренинге (некоторое время спустя директор согласился на участие). А вопрос удержания лидеров и управления талантами занял почти полтора года нашей уже совместной работы. Могу вам сказать, что за это время я не просто выполнила свои прямые обязанности, но и в совершенстве научилась управлять своим начальником. И, что самое главное, научила его эффективно управлять собой без уловок, провокаций и манипуляций.

Теперь понаблюдаем за теми, у кого сложились хорошие отношения с начальником. Что помогло этим людям подружиться с начальством? Постараемся взглянуть на проблему со стороны через призму чужих отношений. Не менее важно четко представлять себе, какие цели преследует наш начальник.

Вы знаете, наш молодой директор очень любезно (совсем не так, как с остальными) общался с одним опытным менеджером - дамой весьма зрелых лет, а в ситуациях каких-либо противоречий призывал меня обратить внимание на ее опыт или посоветоваться с ней. Скажу откровенно, мне эта дама была не очень симпатична - во-первых, непонятно благоговейное отношение директора к ней, во-вторых, менее всего мое самолюбие желало воспользоваться ее советами, в-третьих, обойдусь без советов пенсионеров, думала я своей категоричной молодой головой, но интерес к подобному феномену остался. Ей он шел на уступки по графику и условиям, с ней советовался на тему привлечения клиентов, ее мнение заботило директора в первую очередь, если что-то менялось в подразделах. Фаворитизм? Особые отношения?

Опять пришлось заткнуть на время свое раздражение и понаблюдать. Я могла как угодно относиться к этой даме менеджеру, но ей удалось то, чего так и не смогли многие наши революционно настроенные сотрудники, впоследствии покинувшие компанию. Она стала ему «мамой», «старшим другом» или кем угодно еще, но наш директор проникся к ней необычайным доверием. Однажды эта дама, отозвав меня в сторонку, обратилась с такими словами: «Ты еще очень молода, но делаешь в фирме блестящую карьеру. Твой руководитель не очень опытен в общении с людьми, возможно, ему рано руководить таким коллективом, но я считала своей задачей ему помочь. Помоги ему и ты». Вот так вроде эстафету передала.

Но у меня есть и другое соображение по поводу тех людей, с кем у руководителя складываются хорошие отношения. Это абсолютно противоположный опыт, когда ты понимаешь, как и за счет чего сотрудники выстраивают свои отношения (я не имею в виду ничего интимного, Боже упаси!), какие цели реализует твой руководитель, но тебе такой способ не подходит абсолютно.

Такие зарисовки я получила в своем последнем бизнес-проекте. Любимая игра многих компаний «Кто быстрее добежит и будет ближе к телу» не миновала и головную корпорацию. Та же директор по персоналу, привыкнув быть «правой рукой» нашего креативного президента, начала заметно нервничать в момент, когда великий проект захватил президента и временно отдалил «тело» от «правой руки». Она как-то сразу начала болеть и плохо себя чувствовать, вызывая сопереживание нашего эмпатичного руководителя. На каждом совещании, посвященном не ее вопросам, она заметно «страдала» и просила отпустить ее «болеть по-человечески», сетуя постоянно на невероятный объем работы. Естественно, президент откликался самыми теплыми словами, говоря всем, что не знает, что бы он и делал, кабы не такой директор по персоналу. Кстати, по поводу сообщения новостей, Мисс Персонал не стеснялась в выборе способов: всю «чернуху» она торопилась «слить» раньше того, как президент смог бы получить объективную информацию, все затруднения приближенных сотрудников, не стоившие выеденного яйца, преподносились страгическим апломбом, что побуждало президента нестись на фабрику вечером из-за какой-то унесенной не туда табуретки (решение ключевых вопросов, понятно, откладывалось). Повеселела она тогда, когда президент вернулся в привычные свои заботы. Что сказать? Не знаю, права ли я была, но, не желая участвовать в таких игрищах, сообщила при случае президенту, что вижу насквозь подобную мотивацию и стремление оказаться «у трона» быстрей других Если его это забавляет - на здоровье, мне интересно заниматься делом, а не валяться на пороге его кабинета в ожидании аудиенции. Самое главное, сказала я нашему креативному, я не разделю этого принципа «кто первый -тот и прав» никогда. А выбор остался за ним. Может, с моей стороны и не очень дипломатично, зато точно и без экивоков.

Сотрудники нередко думают, что инициатива в отношениях должна исходить только от начальства. Это не так, за это отвечает сам сотрудник. Нужно помнить, что ваш руководитель - это обычный человек, у которого нет ответа на все вопросы и которому нужна помощь. Поэтому не ждите, что начальник превратится в доброго родственника. У него тяжелая работа, и он будет вам благодарен, если вы поможете ему сделать эту работу лучше.

Если это и не будет прямой помощью, за которой руководитель вряд ли обратится к вам на этапе испытательного срока, ваши стремления в этой части должны быть направлены на то, чтобы в конечном итоге сделать жизнь шефа комфортнее.

Не стесняйтесь спрашивать, какие дополнительные функции вы можете на себя взять, если в вашей деятельности наблюдается «недогруз»; не «стучите пяткой», если переработки стали привычным состоянием (конечно, по трудовому законодательству это должно быть оплачено, но ситуации бывают разные); не «проглатывайте язык», когда есть возможность внести «рацпредложения» по усовершенствованию вашей деятельности или работы коллег. Инициатива наказуема только у хронических неудачников, что с той, что с другой стороны. В нормальных компаниях у мудрых руководителей инициатива вознаграждается.

Возможно, вы из тех «везунчиков», на которых выбор падает не глядя, а может, вы эффективно работали, чтобы добиться поставленной цели и кресла с высокой спинкой. Или вложили немыслимые средства в бизнес-образование, чтобы совершить карьерный скачок, или просто проявили на интервью свои сильные качества и были признаны самой подходящей кандидатурой на серьезную должность. Строго говоря, не важно, как вы этого добились. Важно одно - ваша профессиональная жизнь уже не будет прежней. И если вы - молодой руководитель, не имеющий опыта, вас ждет интересное испытание - испытание властью.

В самом начале важно избежать главной ошибки. Вам никогда не следует, указывая на предшественника, говорить: «Дорогие сотрудники, теперь мы заживем по-другому, все, что было до сих пор, - исправим». Подобным заявлением вы сразу же лишите себя доверия со стороны подчиненных, и будет очень сложно после такого неудачного старта вновь завоевать к себе уважение. Вам необходимо узнать о прежней атмосфере в вашем новом отделе для того, чтобы суметь правильно подать свой собственный стиль руководства. Это исключительно важно для успешной работы в будущем - попытаться сразу расположить к себе людей, завоевать их доверие.

В отделе сбыта меняется уже шестой руководитель за последние полтора года. Что-то было в этой должности такое, от чего руководители, не успев переступить порог, вылетали. Последний (шестой) начал с контрмер: отменил ранее действующие прайсы, условия и замахнулся на святое - зарплату менеджеров. Немедленно разразился бунт. Руководитель разгорячился и начал критиковать все, что «натворили» предшественники. Совещания отдела сбыта походили на поле сражений, менеджеры до хрипоты защищали свои «завоевания», невзирая на то, что недавно громко возмущались действиями прежних руководителей.