Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

План действий и множество альтернатив

Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.

Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.]

Нередко, разрабатывая план занятий или учений, командиры предлагают сценарий, по которому «наши» в итоге обязательно побеждают. Но в реальности все оказывается гораздо сложнее. Можно ли предвидеть, как будут развиваться события? Не всегда. Знаете ли вы заранее, какая реакция окажется самой адекватной? Как правило, нет. Гарантировать можно только одно: перемены будут, и вам придется на них реагировать.

В подразделениях спецназа бойцы тщательно разрабатывают операции, но понимают, что им все равно придется нарушить свой план. Они продумывают все детали, стремятся устранить как можно больше неизвестных переменных, но неожиданные ситуации все равно возникают. Планирование операции похоже на построение так называемого дерева решений, каждая ветка которого представляет собой отдельный сценарий развития событий. Все варианты детально прорабатываются, рассматриваются различные тактики и техническое обеспечение каждого этапа. В то же время, очевидно, что все предусмотреть невозможно. Слишком много переменных. Для подготовки к неожиданным событиям используются методы творческого решения проблем и нестандартные подходы. Идеальный вариант – управление будущим: мы программируем противника на те действия, которые нам нужны. Если это возможно при проведении боевых операций, то почему бы не попробовать применить данный метод в стратегии и тактике конкурентной борьбы в бизнесе?

Дерево решений – это метод, применяемый для анализа и принятия управленческих решений в ситуации неопределенности и множественности альтернатив. Дерево решений представляет собой разветвленный граф, ветви которого – возможные решения или варианты развития событий, а узлы – условия для выбора альтернатив.

Рис. 18. Дерево решений

Прежде чем приступить к операции, бойцы специальных подразделений не только просчитывают все возможные случайности, но и создают критерии, влияющие на принятие окончательного решения – «делать» или «не делать». Они необходимы, чтобы свести к минимуму ошибки при анализе кризисных ситуаций. Заранее заданные критерии позволяют быстро проанализировать и оценить ситуацию. Бойцы изучают, что необходимо для выполнения задачи, насколько она важна и какие минимальные ресурсы требуются для реализации намеченного плана.

В то же время учитываются и возможные риски. Что, если во время высадки будет повреждено то или иное снаряжение, – не поставит ли это под угрозу успех всего дела? Какое максимальное количество несчастных случаев или потерь может выдержать команда, прежде чем продолжение операции станет невозможно? По истечении какого времени будет слишком поздно ее проводить?

Существует масса внешних факторов, которые могут создать серьезные затруднения в деятельности коммерческой организации. Однако для руководителя недостаточно быть просто информированным о возможных угрозах. Необходимо точно знать, какие действия будут предприняты в том или ином случае.

Например, следует ответить на вопросы:

• Насколько опасен сбой поставок производственного сырья?

• Можем ли мы предвидеть эти проблемы и предотвратить их?

• Какие меры мы должны предпринять в случае, если сбой в поставках все-таки произойдет?

Антикризисный план действий необходим для того, чтобы каждый сотрудник точно знал, за что лично он несет ответственность и что конкретно обязан делать в определенной ситуации.

Если вы можете лишний раз «проиграть» разработанный план или процедуру, сделайте это. Повторение делает ситуацию знакомой, а если вы хорошо знаете ситуацию, то сможете лучше ее проанализировать. При этом очень важно проявлять гибкость. Если во время последней тренировки вы нашли в плане какой-то изъян, то остановитесь, разберите его и при необходимости измените.

Итоги главы

• Планируйте свои действия.

• Разрабатывайте альтернативы.

• Сложная проблема имеет более чем одно решение.

• Определите критерии «делать» или «не делать».

Научитесь оценивать риски ваших решений

Прежде чем сделать выбор в пользу одной из альтернатив, необходимо оценить возможные риски. Поставленная задача может быть решена различными способами, каждый из которых будет иметь свои особенности. Ночная высадка с парашютом на лес определенно затруднит выполнение задания. Но внезапно вышедшая из строя радиостанция не повлияет на ход дела, если ее можно быстро заменить новой.

Рис. 19. Риск – вероятность наступления нежелательного события

В теории риск определяется как произведение вероятности наступления нежелательного события на величину последствий (ущерб):

R = P × S, где

R – риск;

P – вероятность наступления нежелательного события;

S – ущерб.

Соответственно, риски могут возрастать или снижаться в зависимости от величины одной из этих переменных. Есть ситуации, вероятность возникновения которых очень велика, но негативные последствия незначительны или их легко устранить. Например, разрядка аккумулятора или перегорание предохранителя. Некоторые нежелательные события могут вызвать серьезные проблемы, но такие события являются маловероятными. Например, раскрытие плана операции противником.

Сложность принятия решения в нестандартной ситуации связана с тем, что мы не всегда имеем достаточно статистических данных для того, чтобы точно определить вероятность наступления тех или иных последствий, и вынуждены полагаться на профессиональную интуицию или прошлый опыт. Вы не найдете статистических данных, позволяющих узнать, какова вероятность того, что группа не попадет в засаду, парашютист благополучно приземлится в лесу, а радист быстро определит степень неисправности радиостанции и при необходимости заменит ее новой.

Относитесь к оценке рисков со всей строгостью и ответственностью. Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия. Недостаточно одного желания свести потери к минимуму. Определите этот минимум. Что такое минимальные риски? Это означает, что потери исключены или, может, существует вероятность возникновения технических поломок, которые можно будет легко исправить.

Рис. 20. Научитесь оценивать риски ваших решений

При выборе стратегии чрезвычайно важно определить крайнюю границу риска – куда важнее знать самый плохой вариант, чем общий прогноз. А особенно это важно в том случае, если наихудший сценарий просто неприемлем. Но нынешние аналитики почему-то об этом забывают. Абсолютно[38 - Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2010.].

Выясните, каковы ваши шансы на успех. Решение о том, как должна проходить операция по освобождению заложников, командир принимает только после того, как выслушает ветеранов, не раз участвовавших в военных конфликтах и побывавших в таких ситуациях. Сначала он вспомнит все, что хотя бы отдаленно напоминает текущее событие. Решение, принятое подобным образом, часто бывает лучшим из возможных. Но, каким бы оно ни было, бойцам все равно придется продемонстрировать свои профессиональные навыки и как следует поработать.

Используйте следующую форму для анализа рискованных проектов.

Таблица 2. Управление рисками решений

Решение: ___________________________________________

В столбце «Что если?» запишите возможные негативные события. В столбце «Что сделать, чтобы не допустить?» укажите меры, направленные на их предупреждение. В столбце «Как снизить негативные последствия?» опишите конкретные мероприятия и процедуры, которые будут немедленно применены в случае наступления нежелательного события.

Заполняйте последовательно каждый столбец. Проведите обсуждение в коллективе. Используйте метод мозгового штурма.

Цифры складывать легко. Другие переменные, которые невозможно измерить количественно, оценивать сложнее. Возникает вопрос: насколько меньше была бы ваша зарплата и насколько меньше было бы у вас полномочий, если бы вам не приходилось принимать подобные решения?[39 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]

Итоги главы

• Оцените риски альтернативных решений.

• Расставьте «красные флажки», обозначьте порог недопустимого риска.

• Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия.

• Определите, что такое минимальный риск.

Будьте кратки, отдавайте четкие приказы

Умение давать четкие и ясные приказы подчиненным, может изменить ход боя. Краткость обязательна. Во время перестрелки невозможно сконцентрироваться на длинном приказе, содержащем слишком много слов.