Клаус Кобьелл - Мотивация в стиле экшн

В настоящий момент, когда я это пишу, в отеле учеников нет. Все 12 вчера в 4.00 или 5 00 часов на скором поезде уехали в Гамбург, переночевали в отеле Elysee, а сегодня у них семинар в одной из самых больших пивных в Европе — семинар фирмы Apollinaris. Вы можете себе представить, сколько мы заплатили за одного человека. Затем их ждет вечеринка в пивной. На следующий день — Movenpick, Tchibo, рыбный рынок и все остальное, а затем они возвращаются. Так пролетят три дня, и это первая поездка, когда моя жена и я в ней не участвуем. Хотя обычно участие в экскурсиях учеников является одной из моих основных функций.

Вы наверняка уже задались вопросом, как мы это финансируем. На самом деле это не так дорого, как кажется, даже экскурсия в Шампань. Поскольку наши поставщики уже давно поняли, что будущие продавцы шампанского являются сегодня учениками. И у меня еще не было ни одного ученика, с которым мне нужно было беседовать о таких мелочах, как сверхурочные.

то руководитель типа «строгий костюм в полоску» сует в руку уезжающего в Африку сотрудника банкноту со словами: «Потратьте это на кокосы», тот обязательно скажет: «Совсем с ума сошел». И здесь тоже требуется творчество.

Теперь несколько пунктов к созданию коллективного сознания. Как можно внедрить дух коллективизма.

Есть три пути, которые я знаю. Первый из них я поставлю в скобках. Если вы интересуетесь, то попробуйте его, а если нет, сразу же забудьте: NLP — нейро-лингвистическое программирование.

Второй, более обычный метод — это приобщение людей. Movenpick является показательным примером. Я знаю в Movenpick несколько руководящих сотрудников, которые выглядят как Оли Прагер[29]: одинаковая прическа, одинаковый блеск, одинаковый блейзер, золотые пуговицы.

Другим примером является Siemens. Сотрудника Siemens узнаешь за 100 метров, когда он еще на старте. Ранним утром он просматривает прессу — при этом все выглядят одинаково. Это является коллективным сознанием. Все гордятся своим предприятием, именно этим я восхищаюсь. Это своего рода дворянский титул, и это функционирует. Вы можете сразу же решиться на это. Но в этом случае корпоративный дизайн не имеет никакого значения там, где начинается человек. Вы можете сами это попробовать.

Один предприниматель, с которым я тесно сотрудничаю, — Райнер Мегеле, руководитель Megele Industrie-fulSboden, — доходит до того, что даже выделяет номера своих служебных автомобилей. На всех стоит N — Nurnberg и RM — Rainer Megele. Все одинакового цвета, ярко-красные. Я всегда говорю, что еще одну такую табличку он должен повесить на дверь, и тогда это будет точно напоминать партию пылесосов фирмы Vorwerk.

Есть еще третья возможность — создать коллективное сознание. Ее автор Герт Теркин, и именно ее мы пытаемся осуществить. Идея звучит следующим образом:

«Люди — как камни, и мы не должны ни в коем случае их обтесывать. Наша организация — это строительный раствор, который стремится связать камни, а не наоборот».

Это совершенно новый подход. Наша фрау Кюлеманн является хорошим примером. Она работает в нашем отеле полгода горничной на этаже. Для нее вообще не проблема расхаживать в леггинсах по предприятию, но каждый, видя ее, думает, что она только что вышла из сауны. В другом отеле схватились бы за голову: «О Боже, в каком виде она здесь расхаживает!»

У нас нет служебной одежды, нет униформы, нет табличек с именами, поскольку мы хотим оставить эти острые камни, эти харизматические личности такими, какие они есть. Мы хотим развить их силы и принять их слабости. Мы хотим иметь гибкую организацию сотрудников (так называемый Soft-Management), которая объединяет эти камни. Так, в ресторане, где атмосфера всегда играет большую роль, мы задаем тему, к примеру, страноведческую: франконская охота[30]. Как сотрудники эту тему проинтерпретируют и претворят в жизнь — это их дело. Кто-то придет в голубой джинсовой юбке с аппликацией в виде красного сердца, а другой — в кожаных брюках (это уже когда-то было), все зависит оттого, веселые ли они и чувствуют ли они себя хорошо. Если кто-то каждый день должен носить куртку цвета мешка с картошкой, он больше не является самим собой. Откуда тогда возьмется мотивация?

Одним из наших принципиальных положений является тщательное планирование.

Раз в год вся команда наших руководящих сотрудников выезжает за границу в один из отелей категории люкс. А когда мы возвращаемся, то привозим с собой готовый документ под названием «Годовой план целей» на 50-60 листах, с прилагаемым фотоотчетом. В нем содержатся все качественные и количественные цели грядущего года. И конечно, здесь также большую роль играет полная прозрачность. Этот документ рассылается всем лицам, имеющим с нами какие-либо дела, и тем, кто для нас важен. По экземпляру получают наши поставщики и наш банк, и я могу послать эту бумагу даже своему конкуренту, если он этого хочет.

В позапрошлом году мы были в Giardino в Асконе, а в прошлом — ездили в Англию в отель Chewden Glenn, самый лучший деревенский отель, который я знаю. В любом случае это всегда что-то изысканное. Мне было бы просто стыдно повезти моих руководителей в какой-то дешевый отель, тем самым я бы им «просигнализировал», что они не представляют для меня никакой ценности, хотя в действительности это совсем не так!

Последняя страница этого годового плана всегда содержит девиз года. В прошлом году девиз звучал так: «Все, что меня окружает, я берегу как зеницу ока», а годом раньше: «Все для клиента».

Все наши руководящие сотрудники посещают семинары по медитации Zen. Много внимания мы уделяем и развитию в личностной области, но гораздо меньше в профессиональной, так как молодые люди уже приходят с отличным образованием. Мы думаем со временем отказаться от письменного планирования, поскольку считаем, что, если руководящая команда вместе медитирует и может творчески визуализировать поставленную цель, та становится, таким образом, реально достижимой. Тогда мы смогли бы нашему письменному планированию, которым сегодня так гордимся, придать статус «перил» у лестницы, которые находятся достаточно далеко друг от друга и служат лишь для дополнительной безопасности.

Конечно же, вы не сможете воспользоваться этими сторонами человеческих чувств, если управляете в стиле холодного фабриканта начала века или бегаете по предприятию, как порождение экономического чуда 50-х годов с типичным выражением на лице «время — деньги». Этот «другой» мир должен быть для вас открыт, иначе вы не сможете его передать никому.

Но, как говорится, мы еще не настолько совершенны, поэтому продолжаем придерживаться письменного годового планирования.

Самым важным в годовом плане целей является то, что уже практически на третий день мы готовы под ним подписаться. При этом можно быть уверенным в том, что запланированные цели будут достигнуты. Самое большое отклонение между планом и реальностью мы имели в 1984 году — оно составило 2,7 процента. Как и все остальное, оборот — это планируемый результат. Если кто-то думает, что оборот — это случайность, то он слишком мало работает.

Разумеется, есть какие-то обстоятельства и события, на которые мы не можем повлиять. Это относится и к нам. И хотя мы действительно пытаемся «дотянуться до звезд», пока еще не отправляли наш годовой план целей Господу Богу.

В нашем годовом плане целей мы определяем наши инвестиционные приоритеты. Мы выделяем три категории-

Приоритет А — инвестиции осуществляются всегда в первой половине года, независимо от того, соответствуют ли наши показатели оборота запланированным целям или нет. При необходимости мы можем обратиться за деньгами в банк.

Приоритет В — инвестиции осуществляются во второй половине года и только при условии, когда реальные и плановые показатели совпадают.

Приоритет С — эти инвестиции мы осуществляем тогда, когда «купаемся» в деньгах. Сюда относятся, например, такие, как папка для материалов по продаже или новый буклет отеля. Ведь если мне нужна новая папка для того, чтобы продавать свои услуги, то что-то в этих услугах не то. Конечно же, красиво и удовлетворяет собственное «я» придумывать различные новшества в этой сфере, но можно это только тогда, когда не знаешь, куда девать деньги. Если завтра утром вы пойдете к продавцу Ferrari и скажете, что хотели бы заказать модель Testarossa, он должен будет сначала дать вам проспект и только после этого улыбаться.

В конце каждого месяца вся команда получает около 20 листов со всеми цифрами, и, таким образом, каждый знает, где и в каком месте процесс тормозится. В конце года я делаю ежегодное сообщение, и это единственное сообщение, которое я готовлю сам.