Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?

♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?

♦ Как новые отношения повлияют на затраты?

♦ Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учрежде­ния и органы, на потенциал сотрудников?

Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организа­ции, в которой должны реализовываться эти планы.

Стремление к созданию матричной организации и намере­ние сделать привлекательной новую организационную единицу для представителей верхушки и лучших специалистов оказалось трудно совместимым с существующей культурой. Поскольку конфликты не делались достоянием всех, решения согласовывались в каждом отдельном случае, а повышения по службе и вознаграждения в очень большой степени зависели от субъективной оценки непосредственного начальника, сле­довало ожидать, что без значительных изменений культуры невозможно было создать новую организацию.

Главным фактором успеха этого проекта было привлече­ние нужных людей для создания новой матричной организа­ции. Но как велика была возможность заинтересовать сотруд­ников с соответствующей квалификацией в подобной культу­ре, где более важным были не результаты, а отношения, где статус и престиж сохранялись за теми, кто имел дело с самыми большими счетами клиентов?

Для проверки совместимости новой стратегии с существу­ющей культурой ставились следующие вопросы:

- В каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

- Какова степень приспособляемости культуры?

- В какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

Ответы на поставленные вопросы дала матрица, представлен­ная на рис. 5.

Нетрудно увидеть, что стратегию в запланированном виде, требовавшую многих затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре. С этой проблемой сталкиваются многие предприятия, ориентирующиеся в принципе почти полностью на сохранение статус-кво. У большого количества руководя­щего персонала отсутствует как опыт, так и способность для начала и осуществления комплексных стратегических про­цессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначи­тельные изменения связаны с несоизмеримо большим рис­ком, обусловленным культурой.

Рис. 5. Матрица взаимоствязи культури и стратегии

(эпиграф мой - МВ)

Исходная позиция: предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны не только с изменениями структуры и системы, но и со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Уже интуитивно можно почувство­вать: новая стратегия и старая культура, т.е. то, что происходит ежедневно, и то, что скрывается за нормами, ценностными представлениями и неписаными законами, не очень хорошо сочетаются. Здесь становится виден риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, не сможет быть, вероятно, реализована в имеющихся условиях.

Таким образом, люди, принимающие решения, оказыва­ются в исходной ситуации, в которой часто оказывается человек: хотя в принципе ты и прав, но в данный момент, пожалуй, ничего не поделаешь.

Что же делать? Как теоретически, так и практически в подобной ситуации есть четыре возможности:

1. Игнорировать культуру.

Хотя тем самым можно сохранить статус-кво и продолжать действовать, как и раньше, однако это не имеет больше никакого отношения к обоснованному решению руковод­ства. Игнорирование культуры иредпригамательства име­ет определенное значение.

2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры.

В тех случаях, когда изменения кажутся слишком радикаль­ними и вряд ли совместимыми с существующей культурой, для отказа от примитивного мышления следует подумать о том, как сам по себе правильный образ действий можно заменить альтернативным подходом с учетом существую­щих культурных барьеров.

Пример: составной частью новой стратегии является бо­лее сильная, чем прежде, ориентация маркетинга на рыноч­ные сигменты, дающие большой доход. Для реализации этого необходимо изменить информаицонную систему ру­ководства и одновременно «передифференцировать» сис­тему вознаграждений применительно к новой ситуации. Среди препятствий, обусловлен!гых культурой, на пути этого процесса стоят диффузное разделение власти, тонкая сеть личных отношений и сильно выраженный индивидуа­листический стиль принятия решений у тех людей, кото­рым нужно было бы согласиться на реализацию процесса. Не отказываясь от изначальной стратегии, в этом случае возникает, например, альтернатива поручить заняться во­просами основных рынков персоналу, который будет свя­зан только с этой новой задачей.

3. Изменить культуру.

Для того чтобы реализовать стратегии, в ряде случаев будет необходимо оказать определенное влияние на культуру предпринимательства и изменить ее, хотя этот процесс будет длиться долгое время. Для этого нужно иметь не­сколько предпосылок, а именно:

- стратегия должна быть ясной;

- необходимо проанализировать и хорошо представлять себе существовавшую до этого культуру;

- на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные культу­рой.

Выявленное различие между старыми нормами и новым образом действия следует устранить. Сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и способ­ность приспосабливаться, можно произвести желаемые перемены. Без поддержки и давления высшего руководства и сознательного выполнения функции ролевой модели остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся.

Но на этом нельзя останавливаться. Необходимо привес­ти в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недвусмысленно должен вознаграждаться новый жела­тельный образ действий. В результате сложится система взаимной положительной поддержки.

4. Изменить стратегию.

В экстремальных случаях, например, при слиянии произ­водства с сильно выраженной исследовательской ориента­цией и предприятия, на котором доминирует торговая культура, может быть целесообразным, используя большой и горький опыт, вновь продумать стратегию и проверить, можно ли вообще использовать расчеты, сделанные перед этой «свадьбой». Может стать необходимой комбинация из трех последних возможностей (попытаться действовать в рамках существующей культуры, изменить культуру и мо­дифицировать стратегию), чтобы до некоторой степени преодолеть элементы риска, обусловленного культурой. Тем самым был бы обозначен и путь решения проблем, которые возникают зачастую неожиданно и которыми обычно не интересуются.

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Имеет смысл ближе рассмотреть культуру собственного пред­приятия в следующих ситуациях:

- Отсутствие ориентировки. Неуверенность и отсутствие ориентировки в деятельности предприятия могут проявляться по-разному:

♦ Официально действующие на службе принципы и дирек­тивы устарели, они не закреплены в сознании сотрудни­ков и в повседневной практике не имеют больше ника­кого значения, к ним относятся по принципу «Покой­тесь в мире!». Если верхушка предприятия не использует свою директивную концепцию и не заботится об обнов­лении идеалов и пришдшов, то такое положение рано или поздно приведет к глубокой потере ориентации.

♦ Хотя и имеются директивы, но незащищенные подразде­ления на предприятиях предостерегающе выступают против них. Но на самом деле нежелательный образ действия поощряется, а желательный - наказывается. Что же действительно необходимо делать?

♦ Созданные системы становятся самостоятелытыми и в связи с введением своего образа жизни оказываются в более или менее открытом противоречии с характерны­ми намерениями предприятия. Целевая система, кото­рая, например, с позиции чистого расчета в конечном счете и ре ми руст отрицательный рост, должна была бы восприниматься как очень несправедливая. Такое же Негативное влияние может иметь система подготовки, ориентированная исключительно на приобретение сот­рудниками контролируемых профессиональных знаний, ВТО время как на практике карьеру делают те, кто может обходиться с клиентами, т.е. обладает качествами менед­жера-игрока.