Питер Друкер - Эффективный управляющий

Несмотря на всю свою солидную подготовку стратегическом планировании, они могли только импровизировать, то есть несистематизированно искать и отбрасывать варианты, не имея строго выверенной концепции и стратегической основы.

Опасность отсутствия альтернативы наглядно показало еще одно событие, произошедшее в 1914 году. После того как Россия объявила мобилизацию, царь усомнился в правильности этого шага. Он вызвал к себе начальника штаба и попросил ее приостановить. На это начальник штаба ответил так: «Ваше Величество, это невозможно, у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Я не думаю, что можно было бы избежать первой мировой войны, если бы Россия остановила свою военную машину в последний момент. Но появился бы один шанс проявления благоразумия.

В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной «мозговым трестом»), которая работала над альтернативой – радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных «прогрессистов» и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.

В другом случае, без заранее подготовленного альтернативного решения Рузвельт испытал горечь неудач, аналогично тем, которые постигли немецкий генеральный штаб и русского царя. В течение определенного времени Рузвельт был приверженцем старой теории международной экономики. В период между выборами в ноябре 1932 года и его вступлением на пост президента в марте следующего года основы международной (и, естественно, национальной) экономики были потрясены. Рузвельт все это видел, но, не имея альтернатив, был вынужден прибегать к бесплодной импровизации. Несмотря на свои способности и живость ума, он мог пробираться только на ощупь в неожиданно возникших обстоятельствах, бросался из одной крайности в другую (например, он торпедировал лондонскую экономическую конференцию) и стал заложником нефтяных магнатов с их универсальными патентованными средствами, такими как девальвация доллара или возобновление чеканки монет из серебра, в то время как ни то, ни другое не годилось для решения реальных проблем. Еще более наглядным примером был план Рузвельта заполнить своими сторонниками верховный суд США после своей блестящей победы на выборах 1936 года. Президент оказался абсолютно неподготовленным к тому, что этот план был встречен в штыки Конгрессом, которого он считал полностью подконтрольным себе. В результате он не только не сумел провести свою судебную реформу, но и потерял контроль над внутренней политикой, несмотря на свою растущую популярность и поддержку населения.

Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения. Конечно, для того чтобы найти правильное решение задачи, воображения не требуется, но так обстоит дело только в математике. Все вопросы неустойчивого, математически не выверенного характера, с которыми приходится иметь дело управляющему, независимо от сферы его деятельности, будь то экономика, политика, общественная жизнь или военная служба, нуждаются в «творческих» решениях. Все это говорит в пользу воображения, то есть особого метода познания.

Конечно, воображение высшего порядка не дается в избытке, но, вопреки общему убеждению, это отнюдь не дефицитный продукт. Воображение необходимо развивать и стимулировать, иначе оно останется скрытым и неиспользованным резервом. Для его извлечения следует использовать наиболее эффективный из известных нам методов – хорошо продуманный и организованный обмен мнениями.

Мало кто обладает воображением Шалтая-Болтая, который благодаря ему совершил невообразимые поступки еще до завтрака. Еще меньше людей имеют воображение Льюиса Кэролла, автора «Алисы в Стране чудес». Но воображения даже самых маленьких читателей хватает, чтобы с интересом следить за перипетиями героев книги. Как подчеркивает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок сообразит, что 4х6 равно 6х4, а «слепой венецианец» (blind Venetian) – это совсем не то же самое, что подъемные жалюзи (ve-netian blind) . Это как раз и является примером воображения высшего порядка. К сожалению, решения, принимаемые взрослыми, нередко основываются на допущении, что «blind Venetian» должно быть то же самое, что и «Venetian blind».

В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям-островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто-то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил.

Всякий раз, когда я слышу эту историю, я возвращаюсь к теме воображения. Если мы не повернем ручку «крана», воображение не появится. Кран в этом случае играет роль продуманного и систематизированного противоречия.

Именно поэтому опытный руководитель, прежде чем принять окончательное решение, организует полемику, обмен мнениями. Этим самым он не дает себя увлечь правдоподобным, но на самом деле неверным или, в лучшем случае, половинчатым решением. Такой метод дает ему возможность выбора оптимального решения из нескольких возможных, а также замены одобренного решения, которое впоследствии оказалось непригодным или невозможным в реализации. Что немаловажно, этот метод дает выход воображению, как собственному, так и сослуживцев.

Опытный руководитель не начинает свои действия с допущения, что какое-то одно предложенное направление является верным, а все другие следует отбросить. Конечно же, он никогда не начнет с посыла: «Я прав, а он нет». Он всегда начинает с анализа причин высказывания противоположных мнений.

Ему, конечно, хорошо известно о наличии в его окружении недалеких людей и интриганов. Но в то же время он не будет считать таковыми всех тех, кто не согласен с его собственным вариантом решения, которое он сам рассматривает как вполне очевидное и ясное. Хороший руководитель осознает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием, если, конечно, заранее не известно, что лицо, высказавшее его, является недостаточно компетентным или преследует своекорыстные цели. В общем и целом следует исходить из того, что человек, высказавший, казалось бы, явно неверное суждение, видит реальность в ином свете и стремится решить иную проблему. всегда спросит: «Что этот сотрудник пытается достичь, если считает, что его позиция надежна, рациональна и разумна?» прежде всего стремится к пониманию. Только вникнув в имеющиеся варианты суждений, он будет думать над тем, кто прав, а кто нет.

В солидных юридических конторах начинающему служащему, вчерашнему выпускнику университета или колледжа, сначала поручают работу над составлением предварительного варианта дела клиента, которое ведет более опытный юрист. Это только разумный способ практической подготовки молодого юриста к самостоятельной работе и защите интересов уже своего собственного клиента. (Уместно отметить, что защитники противоположной стороны тоже знают свое дело). Такая практика позволяет молодому юристу выработать правильную философию подхода к решению своих дел. Это учит его не начинать с посыла «Я знаю, почему дело, которое я веду, должно завершиться в мою пользу».

Молодой юрист, прошедший соответствующую школу подготовки, будет начинать с попыток проникновения в схему рассуждении противоположной стороны. Подобная практика учит его видеть альтернативы. Действительно, только после всестороннего анализа он начнет понимать сущность разбираемого дела. Только после этого он сможет достойно представлять в суде свою точку зрения.

Нет необходимости напоминать, что подобным образом действуют отнюдь не все люди, независимо от того, являются ли они управляющими или нет. Большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное.

Американских руководителей сталелитейного производства постоянно занимал вопрос: «Почему профсоюзные деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?». (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее.