Серджио Займан - Конец маркетинга, каким мы его знаем

Конкретнее, мое предложение агентствам заключалось в следующем: Coca-Cola будет платить агентству за услуги всех его сотрудников, которых они привлекут к работе на нас (с нашего согласия). Сверхштатные работники и менеджеры будут получать оклад, увеличенный в два с половиной раза, и, сверх того, мы будем платить агентству 20 % от прибыли – эта сумма значительно превысит любые доходы от работы на какого-либо другого клиента. К тому же мы решили за выдающуюся работу начислять премию.

И все – таки сопротивление было. Первым возражением агентств было то, что при такой системе они не могли относить на счет клиента 10 % командировочных председателю совета, 15 % президенту, 10 % начальнику стратегического планирования, по 5 % секретарям всех этих руководителей и т. д. Правильно, совершенно верно. Они привыкли посылать этих людей умасливать нас и вести светские беседы ради «поддержания отношений». Мы исходили из того, что нам не нужны были светские визиты. Мы были готовы оплачивать деловые визиты. Но если руководили агентств приезжали просто поболтать, они могли это делать за свой счет.

Следующим камнем преткновения были попытки агентств расширять до бесконечности списки лиц, якобы работавших в пользу клиента. Мы опять сказали: «Нет, спасибо». Мы не собирались платить тем, кто не участвовал в производстве рекламы, исследовании рынка или иных необходимых нам вещах. Мы весьма щепетильно относились к выбору людей, которые должны были работать на нас.

Я не требовал, чтобы каждый внесенный в список обязательно участвовал в исследованиях и производстве рекламы. Например, из Азии нам прислали список, включавший водителей и работников кухни, обеспечивавших агентство. Наши люди возмутились, но я не разделял их негодования. Чтобы вести дела в той части света, без водителей и поваров не обойтись, и если рекламисты говорят, что эти люди необходимы им для того, чтобы они могли работать на нас, значит, мы должны платить этим людям, как и всем остальным, на основе согласованных правил.

Постепенно все утряслось. Агентства поняли, что при такой системе риск остаться без прибылей свелся почти к нулю, тем более что при хорошей работе мы доплачивали приличные премиальные. Премии начислялись по специальной оценочной системе, которую разработал Дэвид Уэлдон, некоторое время работавший у меня, а потом покинувший компанию и перебравшийся в Европу. Согласно этой системе, агентства вознаграждались на основе их вклада в рост бизнеса; если работа агентства отвечала определенным критериям, оно получало строго фиксированные суммы премиальных.

Поначалу нам никто не верил. И в первый год, когда наступил срок вручения премий, мы с Дэвидом немало позабавились, разъезжая по разным агентствам. Мы приезжали на собрание, выслушивали всевозможные жалобы сотрудников агентства, почему они не смогли сделать всего того, что должны были, а в конце доставали чек и вручали им дополнительные пару миллионов долларов. И очень скоро продуктивность агентств стала заметно расти.

Первыми нашими союзниками внутри агентств были сотрудники, непосредственно занятые творчеством. Казалось бы, они должны были в первую очередь ненавидеть нас, ведь мы сколько раз заявляли, что не нуждаемся в заумно-художественной рекламе. Мы твердо придерживались принципа, что нам нужна действующая реклама. Но каким-то образом именно это требование раскрепостило творчество и вывело на простор свежие и смелые идеи.

Поскольку нас интересовал только вопрос увеличения продаж продукции Coca-Cola, мы были готовы попробовать даже такие идеи, которые другие клиенты применить не решались. Если идея отвечала нашей стратегии, мы говорили: «Дерзайте», – даже если шансы на успех были самые туманные. Даже если нам самим реклама не нравилась, мы все равно говорили: «Дерзайте».

Мы предоставляли им куда больше свободы действий, чем большинство других клиентов. И это воздалось сторицей. Помните рекламу Cherry Coke, где ребенок въезжает в универсам на страусе?

И это оправдывалось не только тем, что мы изредка получали настоящий шедевр рекламы. Это оправдывалось еще и тем, что, предоставляя широкий простор для творчества и щедро вознаграждая рекламистов, когда их идеи приносили результаты, мы привлекали в наши агентства для работы в наших интересах самых лучших, самых талантливых творческих работников. Когда я возглавлял службу маркетинга Coca-Cola первый раз, наши агентства с большим трудом находили хороших, ярких рекламистов для работы на нас. Это создавало напряжение в отношениях. Они вынуждали нас покупать рекламу, которую были в силах произвести, а не ту, которая подходила нам.

Поскольку нас интересовал только вопрос увеличения продаж продукции Coca-Cola, мы были готовы попробовать даже такие идеи, которые другие клиенты применить не решались.

Сегодня каждый известный мне рекламист с радостью готов работать на Coca-Cola. Почему? Потому, я думаю, что Coca-Cola дает им шанс делать то, что им нравится. Стратегию Coke не доверяет никому, но она хорошо понимает, что в творчестве ей с агентствами не тягаться. Работающие там специалисты хорошо знают современные веяния, которые помогут установить и укрепить отношения бренда с потребителями. Они умеют это делать, а я не умею. С моей точки зрения, менеджмент компании должен сосредоточиться на маркетинге, но в рекламу не лезть. Не надо заниматься рекламным творчеством самим. Наймите самое лучшее агентство, хорошо платите им, и результаты превзойдут все ваши ожидания.

Возможности использования агентств весьма многогранны. Я, например, обращался время от времени к агентству Leo Burnett, чтобы оно помогло мне критически проанализировать кампании, разработанные другими агентствами. Нет, я не просил их заглядывать кому-то через плечо и подвергать сомнению работу основного подрядчика. Меня интересовал, скорее, анализ того, насколько эффективной обещает быть предложенная реклама.

Без сомнения, одним из величайших успехов Coca-Cola в сфере рекламы и стратегического позиционирования стал Sprite. Я об этом уже говорил, но архитектура и репозицио-нирование Sprite как напитка с «характером» удались настолько, что я боялся, не принимаем ли мы желаемое за действительное. Как-то я попросил агентство Leo Burnett оценить позицию Sprite на рынке. Они отлично поработали, и мы хорошо им заплатили. Они подошли к делу так, что между ними и агентством LowePartners, которое непосредственно вело этот бренд и работу которого агентство Leo Burnett оценивало, не возникло никаких недоразумений и взаимных подозрений. Их отчет объяснил нам причины такого большого успеха рекламы Sprite.

Услуги таких сторонних наблюдателей, не заинтересованных напрямую в том или ином исходе, оказались очень полезны для нас, подсказывая, что у нас действительно хорошо, а что оставляет желать лучшего.

Подобного рода конкурентный анализ оказывается действенным, однако только если у вас есть хорошая система агентств и если агентства понимают, что вы делаете. Этот подход позволял обнаружить возможные неполадки и помогал и нам, и нашим агентствам работать еще лучше.

Я уверен, что рекламный бизнес в том виде, каким он был, обречен на банкротство. Агентствам нужно перестраиваться: перестать гнаться за сверхприбылями, наградами и многоплановым «полным обслуживанием» и вернуться к основам. Дело рекламных агентств все-таки разрабатывать хорошую рекламу, т. е. такую, которая помогает их клиентам реализовать свою стратегию и продавать, продавать, продавать товары. Некоторые агентства уже поняли это. Наиболее яркие примеры тому – Fallon McElligott, WiedenKennedy и Cliff Freeman. Перестраиваться начинают даже Ogilvy и McCann. Они начинают осознавать, что истинная, главная роль – доводить до потребителей послания их клиентов. Если они хотят оказывать и какие-то другие услуги – на здоровье, но только не надо забывать, что они называются РЕКЛАМНЫМИ агентствами.

Клиенты тоже должны перестроиться: взять в свои руки контроль над стратегиями, а значит, учиться их разрабатывать, тщательно подбирать агентства для рекламы своих брендов, чтобы достигать максимального эффекта на каждом рынке. Им нужно нанимать те агентства, которые способны понять их стратегию и цели – и, конечно же, четко их формулировать. Они должны платить агентствам достаточно хорошо, чтобы те могли привлекать на службу самые лучшие силы. Если вы будете действовать именно так, вам в конечном итоге удастся эффективнее донести до потребителей свои обращения к ним и убедить их чаще покупать вашу продукцию. От этого станете богаче вы сами, станут богаче ваши акционеры – и рекламные агентства тоже.

Возможно, вы думаете, что подход к маркетингу, описанный в книге, вам не годится, а также, что можете продолжать действовать по-старому, раз до сих пор это приносило успех. Если это так, я настоятельно рекомендую вам подумать еще раз.