Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения, Шон Кови . Жанр: Деловая литература. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст и даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем литературном портале fplib.ru.
Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
Название: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
Автор: Шон Кови
Издательство: -
ISBN: -
Год: -
Дата добавления: 23 февраль 2019
Количество просмотров: 370
Читать онлайн

Помощь проекту

Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения читать книгу онлайн

Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения - читать бесплатно онлайн , автор Шон Кови
1 ... 3 4 5 6 7 ... 59 ВПЕРЕД

Действие в соответствии с опережающими показателями – один из малоизвестных секретов реализации идей. Большинство руководителей, даже самых опытных, настолько зациклены на запаздывающих показателях, что дисциплина, в основе которой лежат опережающие показатели, кажется им нелогичной.

Не поймите меня превратно. Запаздывающие показатели – самые важные из тех, которые вы стремитесь достичь. Но приведут вас к ним, как следует из их названия, именно опережающие показатели. Как только вы определитесь с ними, они станут точками приложения рычага для достижения цели.

Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло

Люди действуют по-другому, когда ведут счет. Если сомневаетесь, понаблюдайте за группой подростков, играющих в баскетбол, и увидите, как меняется игра в ту самую минуту, когда начинают вести счет. Однако более наглядно истина такого утверждения проявляется в результате смещения акцента: люди действуют по-другому, когда сами ведут счет, а не когда вы это делаете за них.

Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. В принципе, наиболее высокое качество работы демонстрируют люди, которые ей привержены, а на степень эмоционального вовлечения влияет знание счета или того, побеждаешь ты или проигрываешь. Все очень просто. Игра в боулинг через занавес увлекает лишь поначалу, но, при всей вашей любви к ней, если вы не видите, как падают кегли, она быстро надоедает.

Если вы сузили фокус в дисциплине № 1 (вашей КВЦ с запаздывающим показателем) и определили решающие опережающие показатели, которые помогут вам не сбиться с пути к этой цели, то в дисциплине № 2 вы получаете элементы выигрышной игры. Следующий шаг – зафиксировать ее результаты на простом, но привлекающем всеобщее внимание табло.

Наивысшую степень вовлеченности команды обеспечит только табло, разработанное исключительно для игроков (и зачастую ими самими). Оно разительно отличается от сложных табло, которые так любят создавать руководители. Табло должно быть настолько простым, чтобы члены команды моментально определяли, выигрывают они или проигрывают. Почему это имеет такое значение? Если табло невнятное, команда, которую вы хотите вовлечь в игру, быстро выйдет из нее, закрутившись в вихре неотложных дел. А если команда не знает, выигрывает или проигрывает, скорее всего, она на пути к поражению.

Дисциплина № 4: разработайте график отчетности

Именно в соответствии с дисциплиной № 4 происходит настоящая реализация идей. Первые три дисциплины настраивают вас на игру, но до момента применения дисциплины № 4 ваша команда все еще в ней не участвует. Дисциплина № 4 основывается на принципе отчетности: пока мы не будем нести ответственность друг перед другом, вихрь неотложных дел постепенно поглотит нашу цель.

График отчетности – это расписание регулярных встреч любой команды, преследующей критически важную цель. Такие встречи происходят по меньшей мере раз в неделю и в идеале длятся не более 20–30 минут. За это короткое время члены команды отчитываются друг перед другом за полученные результаты, несмотря на вихрь неотложных дел.

Почему график отчетности имеет столь большое значение?

Приведем один реальный случай из нашей практики. Наш клиент и его дочь-подросток заключили соглашение: ей дозволяется пользоваться семейной машиной, если она станет мыть ее каждую субботу. Отец будет встречаться с дочерью один раз в неделю, чтобы удостовериться, что машина чистая.

Они встречались каждую субботу на протяжении нескольких недель, и все шло хорошо, а потом нашему клиенту пришлось уехать из города, и его не было две субботы подряд. Вернувшись, он обнаружил, что машина не вымыта. Когда отец поинтересовался у дочери, почему она не выполнила свою часть соглашения, та удивилась: «А оно еще в силе?»

Понадобилось всего две недели, чтобы система отчетности нарушилась. Если так обстоит дело с двумя людьми, представляете, в какой степени это применимо к команде или целой организации? Вся хитрость – в строгом графике. Члены команды должны отчитываться друг перед другом регулярно и постоянно. Еженедельно один за другим они отвечают на простой вопрос: «Какие одно или два наиболее важное действия я могу предпринять на следующей неделе (за исключением неотложных дел), чтобы максимально повлиять на счет?» Затем члены команды поочередно сообщают друг другу, удалось ли им выполнить обязательства, взятые на предыдущую неделю, насколько хорошо они работают над опережающими и запаздывающими показателями, а также объявляют обязательства на следующую неделю. И все это буквально за несколько минут.

Секрет дисциплины № 4, помимо стабильного графика, в том, что члены команды создают собственные обязательства. Очень многие люди рассчитывают и даже надеются на указания и распоряжения вышестоящего начальства. А поскольку обязательства члены команды выбирают сами, то более ответственно относятся к их выполнению. Люди всегда будут более преданы собственным идеям, нежели приказам сверху. Более того, и это гораздо важнее, обязательства, озвученные в присутствии коллег, а не только одного руководителя, смещают акцент с профессионального на личный. Проще говоря, обязательства выходят за рамки текущей работы и становятся обещаниями команде.

Поскольку она каждую неделю избирает новые задачи, дисциплина № 4 помогает создать своевременный еженедельный план их реализации, который адаптируется к проблемам и возможностям, которые невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Таким образом, план корректируется по мере изменений в бизнесе. Результат? Команда получает возможность направлять энергию на критически важные цели, не останавливаясь перед вихрем неотложных дел, окружающим их со всех сторон.

Когда ваша команда начнет видеть изменения запаздывающего показателя масштабной цели в результате собственных усилий, она будет знать, что идет к победе.

Интересный пример – сеть первоклассных роскошных отелей, чьей заветной мечтой (запаздывающий показатель) было повторное возвращение 97 % гостей. «Если вы посетили нас один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Таков был девиз владельцев сети, и они блестяще претворили его в жизнь.

Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели. Горничные, например, тщательно записывали на компьютерах все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в отеле. Один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент, «теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!»

Помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что:

• удержание клиентов было главным приоритетом;

• новые обязанности стали неотъемлемым элементом достижения этой цели;

• они будут внимательно отслеживать выполнение новых обязанностей;

• они будут каждый день отчитываться о проделанной работе.

Иначе говоря:

• им известна цель (дисциплина № 1);

• они знают, что необходимо делать для ее достижения (дисциплина № 2);

• они постоянно знают счет (дисциплина № 3);

• они самостоятельно регулярно и многократно отчитываются о результатах (дисциплина № 4).

Это характеристики компаний, практикующих «четыре дисциплины исполнения» (4ДИ).

Люди хотят побеждать. Хотят вносить свой важный вклад. Однако слишком многие организации лишены дисциплины такого рода – сознательного неизменного режима, необходимого для осуществления ключевых целей на высоком уровне. Финансовые результаты их неудачной реализации могут оказаться колоссальными, но это лишь один из видов последствий. Еще один – психологические последствия для людей, которые хотели бы выложиться по максимуму и стать частью команды победителей. В отличие от этого, нет ничего более мотивирующего, чем принадлежность к команде людей, которые видят перед собой четкую цель и упорно идут к ней.

Эффективность «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ) достигается за счет принципов, а не практической деятельности. Последняя ситуативна, субъективна и нестабильна. Принципы неподвластны времени, не требуют доказательств и применяются повсеместно. Это такие же естественные законы, как гравитация. Понимаете вы их или нет, согласны вы с ними или нет – все это значения не имеет. Они все равно действуют.

1 ... 3 4 5 6 7 ... 59 ВПЕРЕД
Комментариев (0)
×