Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Большинство руководителей дают контрприказы на решения своих подчиненных без всяких злобных намерений - просто они считают это стилем руководства, они поступают так, не задумываясь. На самом деле есть только два способа: правильный и ложный. Правильный - когда вы вызываете подчиненного в свой офис, закрываете дверь и объявляете ему, что собираетесь отменить его решение. Объясняете, почему так делаете, и стараетесь, чтобы человек вас понял, а если вы хотите максимально поберечь этого сотрудника, предоставьте ему возможность самому сказать всем об изменении приказа, может быть, даже от своего имени. Ложный способ игнорировать подчиненного и отдавать противоположные приказы. Когда два приказа вступают в конфликт, персонал не знает, как поступать, но все точно знают, что Мастер корпоративной политики по рангу превосходит их непосредственного начальника, а потому они неизбежно предпочитают выполнять то, что сказал Мастер корпоративной политики.

Следующее, что может случиться, - это что теперь подчиненный будет сверять все принятые им решения с мнением Мастера корпоративной политики, прежде чем издать любую инструкцию. Он будет стараться защитить себя от возможного неудовольствия и дальнейших контрприказов Мастера корпоративной политики. Если тот позволит событиям складываться по этому сценарию, он утратит шансы эффективно применять эту тактику. Но Мастер корпоративной политики этого не допустит! Он скажет подчиненному, что данные решения должны приниматься на его уровне, и если он не способен сделать это, возможно, он не соответствует занимаемой должности. В итоге подчиненному придется принимать самостоятельные решения, которые потом будут отменены Мастером корпоративной политики.

Когда этот подчиненный снова придет и скажет Мастеру корпоративной политики, что им нужно работать в одном направлении, тот согласится и ответит, что единое направление - это самое важное. Но когда подчиненный говорит Мае^теру корпоративной политики, что его подразделение стало настоящим посмешищем всей корпорации, поскольку все приказы отменяются и заменяются на противоположные, Мастер корпоративной политики согласится и с этим и посоветует действовать умнее и осмотрительнее, чтобы выполнять именно то, что хочет видеть Мастер корпоративной политики. Как он хочет, чтобы все делалось? Он никогда не скажет об этом напрямую, но при этом будет менять распоряжения своей жертвы на противоположные.

Как вы можете защищаться против этого приема? Ищите наемника - он-то знает, как быть в такой ситуации. А если серьезно, то я не уверен, что существуют способы, применение которых может положить конец этой изнурительной тактики. Если ваш босс желает вести себя таким образом, играйте с ним в его же игру. Как это сделать? Документируйте, документируйте и документируйте все происходящее. Когда он издает очередной контрприказ, выполняйте его распоряжение и старайтесь при этом изо всех сил. Это зачастую приведет к дурным результатам, но вы в точности должны соблюдать все предписания начальника, иначе у вас действительно будут большие неприятности. Если пошло плохо, но вы сделали все, что вам велели сделать, тогда в момент катастрофы, а она неминуемо случится, охотники за головами придут к нему, а не к вам. Не давайте никому сокрушить вашу уверенность в себе и постарайтесь тщательно подготовиться к провалу и застраховать себя от ответственности за него.

Дурацкие поручения

Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,

бюрократические распоряжения или совершенно идиотские команды

требуют привычки к дисциплине

Барбара Тачмен (1912-1989)

Хотите подобрать по-настоящему хорошую тактику, чтобы превратить в ничто всю систему приоритетов своего сотрудника так, чтобы он уже ничего реального не смог сделать? Внимание, это специальное предложение для Мастера корпоративной политики. Мастер корпоративной политики должен завалить своего подчиненного дурацкими поручениями, которые требуют большой затраты энергии и времени персонала, при этом разрушая систему приоритетов. Тогда ему придется придавать огромное значение вещам, которые не имеют никакой ценности и заставляют подчиненного и его штат тратить силы и отвлекаться от дела. Серьезные дела стоят, в итоге они остаются недоделанными, за что подчиненного можно наказать.

Я был менеджером по материалам в большой аэрокосмической компании и натолкнулся на такого начальника, который буквально схватил меня за глотку. У меня было больше сотни партнеров по контрактам, и мой босс решил, что мне просто необходимы карточки на каждого из них, которые должны быть развешаны и кабинете. Каждая карточка показывала расписание сроков исполнения всех договоренностей и то, как поставщик выполняет свои обязательства. К каждой из них прилагалась текстовая карточка, в которой описывались: продукт, сам поставщик, а если он отставал от графика, то и причины этого. Босс хотел, чтобы вся информация ежедневно обновлялась. Это означало, что мои администраторы по контрактам вынуждены были ежедневно звонить поставщикам, проверять состояние отгрузки, заполнять карточки, распечатывать их, исправлять опечатки и затем развешивать их в кабинете. Это отнимало у каждого из них от двух до четырех часов в день, в зависимости от того, насколько быстро они работали. Короче говоря, шло разбазаривание сил моего персонала.

Я пытался убедить босса, предлагал, чтобы подобная система применялась только по отношению к тем поставщикам, которые нас подводят, и к наиболее важным продуктам, но он настаивал на полном описании всех поставщиков каждый день. Он хотел видеть данные в режиме реального времени. Мне приходилось мириться с этим. Для начала потребовалось потратить целую неделю для создания общей базы данных и оформления ее в виде карточек. Я проинструктировал своих людей, как ежедневно обновлять карточки, пригрозив им беседами один на один в случае несоблюдения этого требования. Они все делали, но из поля зрения стали выпадать другие дела. После особенно бурной встречи с моими контролерами, когда я сорвался и выдал им значительную часть своего словарного запаса, приобретенного во время службы в армии США, один из этих контролеров зашел ко мне и попросил хотя бы изредка пропускать некоторые карточки и заниматься вместо этого по-настоящему важными делами. Я подумал и согласился. Я решил пойти на риск.

Прошли две недели, мой босс ничего не замечал, но карточки все равно висели на мне в качестве тягостной обязанности, мешая реальной работе. Я перешел к еженедельному обновлению данных. Это тоже осталось незамеченным, поэтому в качестве эксперимента я попросил своих людей вообще не менять карточки. Мы прекратили заниматься этой ерундой и ждали. Я понимал, что, когда это обнаружится, меня ожидает большой скандал, но мне хотелось узнать, насколько часто босс на самом деле использует эти карточки. Мы ждали. Прошло больше месяца, прежде чем он обнаружил это, и, как и ожидалось, я получил выволочку. Моя защита состояла в том, что он карточками не пользовался, а времени на них тратится огромное количество. Его это не интересовало. Он сказал, что желает, чтобы эта работа велась регулярно, и если я не обеспечу это, он найдет другого человека на мою должность.

И в чем итог всей этой истории? Я закончил свои отношения с этим боссом, и мы оба это понимали - вопрос был только в том, когда все закончится полностью, - я превратился в мясо, ожидающее свой очереди попасть на вертел. И что следовало мне сделать в этой ситуации? Полагаю, мне следовало остановиться на обновлении карточек раз в две недели и надеяться, что этим все и обойдется. Я так не сделал, и поплатился. Мне следовало тщательно фиксировать затраты на ведение ежедневных карточек и обратить внимание босса на этот факт: "Вы действительно готовы платить такую цену за информацию в режиме реального времени, которой вы сами пользуетесь не чаще, чем раз в месяц?"

Когда босс впадает в раж и начинает валить на вас дурацкие поручения, которые понапрасну убивают время вашего штата, приходит время поискать другую работу или другого начальника. Если это касается лично вас, остается не так уж много способов самозащиты, помимо попытки объяснить ситуацию и привести боссу разумные доводы. Каждое идиотское задание, которое он вам дает, само по себе не так уж обременительно, но если все они собираются воедино, они образуют гору, через которую уже не перебраться. Карабкайтесь, карабкайтесь по ней - вокруг множество других людей, которые хотят получить вашу работу.

Другая контрмера, которую я сам использовал, заключается в том, чтобы еженедельно докладывать боссу, чем занят мой персонал, - представить расчеты рабочего времени, включая подробный перечень и классификацию видов деятельности и затраченного на них времени, подсчитать, сколько это стоит в денежном эквиваленте, суммировать цифры на некотором временном отрезке и ясно показать, в какую сумму обходится создание, например, этих карточек. Это может привлечь внимание босса к проблеме, в особенности если полученные вами данные каким-то образом просочатся на стол к начальнику вашего босса.