Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

В конечном счете мероприятие «обросло» множеством деталей, слишком мелких, чтобы описывать в этой книге, но все они были крайне важны для успеха. Конечно же, откровенный разговор о рабочих проблемах — это само по себе уже неплохо. Но для нас было в высшей степени важно найти способ «переработки» всех этих разговоров в нечто весомое, полезное и ценное.

Мы чувствовали, сколь многое будет зависеть от правильно составленного плана работы этого знаменательного дня.

Довольно быстро Том и его команда решили, что люди должны сами определять свой график и подписываться на участие только в интересовавших их сессиях. Каждая из таких сессий проводилась под руководством ведущего из числа менеджеров производственного отдела компании. За несколько недель до Дня замечаний все ведущие прошли специальный инструктаж, призванный помочь им правильно организовать обсуждение, убедиться, что все его участники слышат друг друга, и подытожить конкретные результаты. Рабочая группа составила специальные «итоговые формы», которые участники каждой сессии должны были заполнить.

Красные формы предназначались для предложений, синие — для мозговых штурмов, а желтые — для того, что мы назвали «уроки извне» — идеи, реализованные в других компаниях, которые следовало взять на заметку. Каждая сессия имела свой собственный набор форм, максимально конкретно привязанный к теме обсуждения. К примеру, на сессии под названием «Возврат к практике хороших идей, способных прийти откуда угодно» использовались синие итоговые формы с заголовком: «Представьте, что уже наступил 2017 год. Мы сломали все барьеры, поэтому люди могут беспрепятственно высказывать свое мнение. Руководители открыты новым идеям. Как мы достигли этой идиллии?» Под вопросом находились поля, в которые участники сессии могли вписать три своих ответа. Затем их просили развить собственные мысли: какие преимущества для Pixar могли принести эти идеи? Какие «следующие шаги» могли превратить их в реальность? И, наконец, в формах было оставлено место для уточнений: «Кому адресована эта идея?» и «Кто должен продвигать эту идею?».

Мы надеялись, что формы побудят людей к размышлениям, а затем — и к действиям. И хотя ход обсуждения ничем не ограничивался, результаты фиксировались довольно жестко. На сессии под названием «Уроки извне» использовались желтые итоговые формы с вопросом: «Чему можем мы научиться на положительном опыте других компаний?» Под ним было оставлено место для описания трех извлеченных уроков по схеме: «Преимущества для Pixar / Следующие шаги».

Красная итоговая форма для сессии «Как помочь режиссерам разобраться с затратами проекта» задавала участникам задачу: внедрить концепцию затрат максимально раньше, в процессе разработки сценария. Произвести обсуждение затрат на этапе создания идей. Оценить роль сценария в бюджетном процессе на этапе создания роликов. Затем в разделе формы под названием «Скорректированное предложение» людям предлагали указать преимущества предложенного ими подхода. Автор предложения должен был ответить на вопросы: «Какую пользу это может принести студии?», «В чем состоят недостатки подхода?». В самом конце стоял еще один вопрос: «Стоит ли развивать эту идею дальше?» и два варианта ответа: «ДА! Следующие шаги…» и «НЕТ, поскольку…». В случае положительного ответа нужно было ответить еще на два вопроса: «Для чего предназначено это предложение?» и «Кто должен презентовать это предложение?».

Надеюсь, эти примеры доказывают, насколько серьезно наша команда подходила к Дню замечаний. «Мы не просто пытались создать список крутых инициатив, которыми нам было бы приятно заниматься, — вспоминает Том. — Цель состояла в выявлении энтузиастов, способных продвигать идеи. Мы хотели, чтобы люди делились своими чаяниями прямо в присутствии руководителей Pixar».

В пятницу перед Днем замечаний стало известно, что на участие в сессиях подписались 1059 человек — почти все сотрудники компании, не находившиеся в командировках. В понедельник нам предстояло обсудить 106 тем на 171 сессии, которые модерировали 138 ведущих в 66 переговорных комнатах, расположенных во всех трех наших зданиях. Встречи должны были происходить и в офисах, и в конференц-залах, и даже в холле, на стене которого висел портрет Джорджа Вашингтона, а к потолку был прикреплен зеркальный дискотечный шар.

Все было готово к началу уникального эксперимента.

В 9 часов утра 11 марта сотрудники собрались в холле «Стив Джобс билдинг». Я специально оделся в синий свитер с логотипом Pixar. Я был невероятно горд тем, что наши люди столь явно продемонстрировали свое желание превратить День замечаний в историческое событие. Я сказал собравшимся о том, насколько сильно рад их видеть, а затем передал микрофон Джону.

Джон часто играет роль главного вдохновителя, и люди как в Disney, так и в Pixar любят его за энергию и оптимизм. Слова, которые он говорил тогда, были не простым призывом к действию. Подойдя к краю сцены, Джон произнес самую прочувствованную речь, которую я когда-либо от него слышал. Он начал с понятия искренности и с того, как много внимания мы уделяем ей в Pixar. Однако искренность иногда сложно демонстрировать и ее непросто воспринимать. По словам Джона, он отлично представлял себе, о чем говорит. В преддверии Дня замечаний в электронный ящик поступило множество комментариев, посвященных самому Джону, и не все они были позитивными. В частности, многие люди выражали разочарование тем, что реже видят его (ведь теперь ему приходилось делить время между двумя студиями). Ему советовали лучше справляться со своими обязанностями.

Джон признался, что ему было неприятно это читать. Тем не менее он все равно был благодарен за конкретную критику. «Я попросил, чтобы мне подготовили список замечаний, — сказал он. — Я думал, что это будет одна страница. Вместо этого я получил две с половиной. Я прочитал много замечаний относительно своего тайм-менеджмента и своей эмоциональности. Я не знал, что мне присущи подобные недостатки. Узнать о них было полезно, и я уже работаю над тем, чтобы исправиться».

В зале царила тишина.

«Давайте и сегодня будем максимально честны, — продолжил Джон. — Тем из вас, кто занимает руководящие позиции, нужно помнить, что некоторые замечания будут касаться и вас. Не обижайтесь — все мнения высказываются ради благополучия Pixar. Будьте честными! Поверьте мне: именно честность — самое важное, что может принести нам сегодняшний день. Мы хотим сделать Pixar лучше — для всех нас и следующих поколений сотрудников. То, что произойдет сегодня, фундаментально изменит компанию к лучшему. Однако все зависит от вас».

После речи Джона пришло время разойтись по местам дискуссий.

В течение первого часа Дня замечаний все сотрудники присутствовали на собраниях в своих отделах, где обменялись идеями по повышению эффективности со своими ближайшими коллегами. Мы считали, что эти собрания послужат своеобразной разминкой. С людьми, которых вы хорошо знаете, проще быть искренними, чем с незнакомцами. Однако, как и просил Джон, сотрудникам Pixar пришлось собраться с силами, чтобы не реагировать на неприятные слова и двигаться вперед. С 10:45 утра, времени начала первых сессий, и до конца дня большинству сотрудников предстояло общаться исключительно с незнакомыми им людьми.

Почему? Дело в том, что сессии были организованы не по профилю работы, а по интересам отдельных сотрудников. В рамках подготовки Дня замечаний каждого спрашивали, что он хочет обсудить, и команда Тома организовала достаточное количество сессий для всех желающих. Хотя некоторые темы были слишком узкоспециальными (к примеру: «Какие решения следует принять для повышения производительности осветительного отдела?»), большинство вопросов привлекло заинтересованных сотрудников из всех подразделений компании.

Оказавшись на сессии «Развитие и совершенствование идеального рабочего места» вы увидели бы там и высших менеджеров Pixar, и юриста, и бухгалтера, и заслуженного аниматора, и более десятка людей из других подразделений. Чем привлекла их тема? По словам участников сессии, всем им приходилось сталкиваться с коллегами, которые либо не делились ни с кем тем или иным инструментом (хотя теоретически права на него были у всех), либо скандалили из-за того, что им не разрешают приходить на работу со своими собаками.

Рассказы собравшихся были порой удивительны. Парень-сисадмин поведал, как его однажды попросили срочно прийти помочь одному художнику. Встретивший его художник довольно грубо заявил, что сломанное устройство должно быть приведено в норму до конца обеденного перерыва. «Но мне же тоже нужно обедать!» — обратился рассказчик к группе. Слушатели дружно закивали головами. Наш шеф-повар поделился историей о том, что как-то раз ему в последний момент поступил запрос на подготовку официального обеда, причем его собеседник совершенно не интересовался, в состоянии ли кухня выдержать столь нереальные сроки. Аниматор, работавший над одним персонажем, пожаловался, как трудно ладить с сотрудниками, отвечающими за свет и тени.