Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

Когда я вернулся из Афганистана и продолжил службу командиром роты в бригаде специального назначения, то пытался следовать привычным стандартам. Но новый командир батальона каждое утро раздавал командирам роты напечатанные под копирку задания, в которых содержались подробнейшие указания вплоть до того, в какую бумагу должна быть завернута книга выдачи оружия. Он пытался контролировать каждое распоряжение младших по званию. Возможно, из него получился бы неплохой начальник склада, однако он не был готов к боевым действиям, и хуже всего то, что этот офицер пытался воспитать послушных и бездумных исполнителей. Это был микроменеджер.

Рис. 9. Микроменеджмент

Каковы мотивы микроменеджера? Что это – желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Если руководитель предприятия готов потратить существенную часть рабочего времени на важные, но сиюминутные вопросы, которые обязаны решать подчиненные, то он просто не сможет качественно выполнять свои функции. Может быть, такой начальник действительно лучше других разбирается во всех вопросах и самоотверженно доказывает это каждому рядовому менеджеру, но почему тогда он должен получать зарплату руководителя?

Научитесь замечать подобную склонность в самом себе и в своих подчиненных. А как только заметили, избавьтесь от нее. Тем, кто пытается контролировать все на свете, часто не хватает уверенности в себе.

Само назначение спецназа предусматривает, что такие подразделения работают в отрыве от главных сил и действуют самостоятельно. И, если мы хотим воспитывать среди своих подчиненных лидеров, то мы должны им доверять. Пусть они ошибаются сейчас, но зато потом у нас будут подготовленные и уверенные в своих силах бойцы.

Если ваши сотрудники ошибаются, то это означает, что они пытаются действовать. Если они ошиблись неоднократно, то это говорит о том, что у них достаточно упорства и мотивации, чтобы продолжить борьбу. Это проявление настойчивости, а она вам нужна. Если в вашей команде никто не совершает ошибок, то вы или самый везучий руководитель в мире, или ваши люди так боятся неудач (либо вас), что не хотят рисковать, дабы не навлечь на себя серьезные неприятности. Вам нужны люди, стремящиеся к совершенству, готовые идти на риск, действовать путем проб и ошибок, учиться и двигаться вперед. Конечно, в этом процессе должен быть здравый смысл. Если сотрудник вновь и вновь совершает одну и ту же ошибку, значит, у него есть проблемы. Но, если подчиненный стремится к успеху, то вполне возможно, что несколько раз он потерпит неудачу. Учитесь на ошибках, корректируйте имеющийся план и продолжайте атаковать!

Часто люди не готовы позволить другим развиваться. Стоит окружающим допустить промах, и они, как спасатели, бросаются на помощь. Но, если в ситуации нет угрозы для жизни, это лишь раздражает и деморализует человека, а в итоге – и всю команду. Как ваши подчиненные поймут, каковы последствия их ошибок, личных или профессиональных, если руководитель постоянно держит все под контролем и вмешивается всякий раз, когда возникают малейшие трудности? Члены команды должны отвечать за свои действия, а ваша обязанность – создать условия для их развития. Если сотрудник должен быть наказан за ошибку, дайте ему понять, что, несмотря на это, вы замечаете и цените его старания. Когда члены команды понимают, что у них есть право на ошибку, то они удваивают усилия и становятся внимательнее. Они пойдут на риск, чтобы добиться победы, но, в то же время, будут осмотрительны и осторожны[22 - См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].

Принимайте результат работы, если подчиненный не допустил действительно серьезных ошибок и не создал угрозы несчастного случая. То, что он совершил промах, не свидетельствует о необходимости постоянного контроля. Лучше подумайте, есть ли у сотрудника все инструменты, необходимые для выполнения порученных ему задач. То, каким образом ваш подчиненный справляется со своими ошибками и учится на них, помогает лучше понять его. Люди хотят, чтобы вы ставили перед ними достойные цели и не мешали их достигать.

Приемы эффективного командного лидерства

• Не допускайте микроменеджмент!

• Позволяйте людям действовать самостоятельно.

• Цените свое время.

• Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами.

• Предоставьте сотрудникам право на ошибку.

Личностные качества – генетический код лидера-руководителя

Для достижения победы мало одних качеств солдата, нужны и соответствующие начальники.

Николай Морозов[23 - Морозов Николай Аполлонович (1879–1937) – российский и советский военный деятель. См.: Морозов Н.А. Воспитание генерала и офицера как основа побед и поражений. – Вильна: Русский почин, 1909.]

Эффективность управленческого решения напрямую зависит от личных качеств руководителя, его теоретической и практической подготовленности, а также состояния, в котором он находится в период оценки экстремальной ситуации. Принятие решений в подобных обстоятельствах требует особых личностных качеств. Их совокупность формирует своеобразный генетический код лидера-руководителя и специалиста.

Из множества личностных качеств, влияющих на эффективность принятия решения в частности и управления в целом, наиболее существенными являются следующие:

• уверенность в себе;

• стрессоустойчивость;

• креативность;

• стремление к достижениям;

• ответственность;

• независимость;

• общительность;

• развитая интуиция.

Важное значение, как уже указывалось, имеет психологическое состояние, в котором находится руководитель в момент принятия решения.

Оптимальное психологическое состояние[24 - См.: Птуха Н.И., Курбанов В.Д., Сорокин К.В. Психологические особенности управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, 2003 // Образование: исследовано в мире. Международный научный педагогический интернет-журнал.] является результатом сочетания внутренней личностной готовности к действиям и реальной возможности их осуществления, что выражается в:

• полном осмыслении происходящего и адекватной оценке обстановки;

• четком представлении плана действий и его реальной применимости к специфике сложившейся обстановки;

• уверенности в успешности предпринимаемых действий;

• уверенности в себе, коллегах, подчиненных, техническом оснащении и вооружении;

• оптимальном уровне эмоционального напряжения;

• полном самоконтроле и самоуправлении.

Достижение оптимального психологического состояния – процесс, требующий от руководителя серьезного отношения, настойчивости, терпения, а также творческого подхода к выработке определенных психологических личностных качеств, необходимых в чрезвычайной ситуации.

Боец подразделения специального назначения, выполняющего задачи в экстремальных условиях, должен обладать особыми личностными качествами, такими как:

• высокая профессиональная компетентность;

• высокий уровень социальной ответственности;

• адекватная самооценка;

• умение управлять собой, своими эмоциями в критической ситуации;

• способность к волевому воздействию;

• упорство в преодолении возникающих трудностей;

• умение гибко и быстро использовать знания и видоизменять доведенные до автоматизма действия в соответствии со складывающейся обстановкой;

• способность успешно действовать в условиях дефицита времени и отвлекающих факторов;

• умение дать объективную оценку действиям других людей;

• наличие лидерских (организаторских) способностей;

• обладание широким спектром стилей поведения в конфликтных ситуациях;

• способность находить новые необходимые решения;

• умение анализировать ситуацию;

• умение прогнозировать ход событий.

Очевидно, что данный набор личностных качеств необходим не только сотрудникам спецподразделений, но и специалистам из других сфер, работающим в условиях высокого уровня риска и неопределенности.

При этом следует помнить, что эффективность процесса принятия решения в экстремальной ситуации в силу его системной природы, главным образом, зависит не столько от уровня развития отдельных качеств, сколько от их упорядоченного взаимодействия и интегрированности в систему.

Развивать личностные качества помогают специальные технологии. Сделайте свои личностные качества объектом управления. Разработайте свою индивидуальную программу развития. Для ее запуска выполните следующие шаги:

• проведите анализ своих сильных и слабых сторон;

• определите критерии оценки личностных качеств;

• поставьте четкие цели по развитию личностных качеств;