Игорь Ансофф - Стратегическое управление

Здесь нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, — руководители, умудрённые в искусстве управления.

Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению «модели мира», сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания «стартовой площадки». Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Обратимся теперь к другому виду сопротивления, которое назовём системным.

Оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к однозначным результатам: отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии. Однако первопричины их различны. Одна происходит из активной оппозиции изменению, а другая — из некомпетентности организаций.

Как мы уже говорили в гл. 3.1, фирмы осуществляют два различных и дополняющих друг друга вида деятельности.

Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого, периода времени, фирма должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для фирмы это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надёжное послепроизводственное обслуживание и т. д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, фирмы обычно стараются упрочить своё положение на рынке путём агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Эту деятельность, направленную на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства, одни авторы называют производственной деятельностью, другие конкурентной. Как отмечалось ранее, в первой половине нынешнего столетия конкурентная деятельность поглощала основную часть бюджета и внимание руководства. Это была эффективная деятельность, так как внешние обстоятельства предлагали, как казалось, неограниченные возможности для роста.

Во второй половине столетия границы роста заметно сузились. В результате фирмы сконцентрировали внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.

В первой половине столетия на этот вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно она сводилась к модификациям с целью увеличения выпускаемой продукции крупные стратегические перемены происходили редко.

Во второй половине столетия внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.

По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их ещё более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность управляющих быстро возрастала.

Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объём стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления».

Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объём работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.

Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве «нагрузки» к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.

Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.

Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.

В конечном счёте, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, «изобрели» «усталость от планирования», реализация стратегических проектов безнадёжно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.

Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.

Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.

Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.

Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде даёт представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.