Микаэль Крогерус - Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

Модель «Рыночный дефицит»

Как узнать, на что поставить

Каждая новая бизнес-модель рассчитывает обнаружить и восполнить рыночный дефицит. Но как лучше всего действовать? Здесь вам поможет модель «Рыночный дефицит», просто и доступно показывающая рынок в трех измерениях. Изобразите три оси, представляющие развитие вашего рынка, ваших клиентов и вашу будущую продукцию.

Пример: вы хотите основать новый журнал.

Ось Х: экономичность (насколько экономичен продукт).

Ось Y: престиж (насколько престижен продукт).

Ось Z: интерес (насколько продукт «горячий»).

Расположите теперь в этом пространстве конкурирующие товары. Там, где вы можете разместить много конкурентов, следует выступать со своей бизнес-моделью лишь в том случае, если она располагает «потенциалом киллера». (К примеру, в сегменте тележурналов «TV-Spielfilm» стал настоящим «киллером». Журнал просто оказался лучше других.) Лучше подыщите себе нишу, которую просмотрели и еще не заняли другие.

Осторожно! Нишу, где никого нет, стоит проверить: есть ли в ней вообще спрос.

Позиционирование похоже на бурение нефтяной скважины: конца не видно.

Теория управления за последние сто лет металась от одной крайности к другой. Человек – это машина, соответственно к нему и надо относиться (Тейлор, Форд). К наилучшим результатам приводят не оптимальные условия труда, а социальные факторы (Хоторн). Организации – это саморегулируемые объединения (Кларк, Фарли). Или: успех зависит от стратегического менеджмента, то есть организационного деления на первичные и вторичные виды деятельности (Майкл Портер).

Иного рода наблюдение принадлежит Полю Херси и Кену Бланшару, утверждавшим, что главное в достижении успеха – руководить, сообразуясь с ситуацией.

Модель ситуационного руководства различает следующие варианты.

1. Давать указания: вначале подчиненный нуждается в сильном руководстве. Поскольку он новичок, то заинтересованность его, как правило, высока, а профессиональная компетентность – не очень. Подчиненный получает указания, инструкции, предписания.

2. Натаскивать: профессионализм подчиненного повысился. Из-за стресса и улетучившейся стартовой эйфории его мотивация и заинтересованность понижаются. Перед подчиненным ставятся вопросы, ответы на которые он ищет сам.

3. Поддерживать: Профессиональная компетентность сильно возросла. Мотивация может быть выражена по-разному: либо она стала еще ниже (подчиненный увольняется), либо вследствие дозволенной самостоятельности она повышается (подчиненный получает поддержку своих идей).

4. Делегировать: подчиненный полностью компетентен в своей сфере. Мотивация высокая. Он получает собственный проект и собственную команду.

Руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним. Руководите так, чтобы они стали настолько хороши, что однажды сами захотят руководить.

Когда гуру креативности, британский психолог Эдвард де Боно в 1986 году представил общественности свои «шесть мыслящих шляп», критики отнеслись к этому поначалу уничижительно, назвав всю затею театром. Де Боно хотел временно снабдить членов рабочей группы одномерной точкой зрения, «мыслящей шляпой». Сегодня техника де Боно едва ли у кого-нибудь вызывает сомнения, и шесть его ролей широко применяются в качестве техники руководства командой и ведения заседаний, способствуя улучшению коммуникации и созданию шутливо-серьезного подхода к обсуждаемой теме.

Происходит это так: участники заседания обсуждают какую-нибудь идею или стратегию. При этом они всегда придерживаются одной из шести разных точек зрения. Цвет шляпы отражает позицию (важно, чтобы все члены группы одновременно были в шляпах одного цвета):

• белая шляпа: аналитическое, объективное мышление, речь идет о фактах и реализуемости проекта;

• красная шляпа: эмоциональное мышление, субъективные ощущения, чувства и мнения;

• черная шляпа: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика;

• желтая шляпа: оптимистическое мышление, спекулятивный сценарий по принципу «в лучшем случае»;

• зеленая шляпа: креативное, ассоциативное мышление, новые, созидательные идеи, конструктивность;

• голубая шляпа: систематизирующее, комментирующее мышление, наблюдение за процессом, «общая картина».

Внимание! Заседание должен вести модератор, педантично контролирующий роли.

Гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже. Мередит Белбин в 1970‑х годах исследовал индивидуальности, характерные роли и их влияние на процессы в группах. Из своих наблюдений он вывел девять различных профилей:

• ориентированные на активные действия: зачинщик, исполнитель, перфекционист;

• ориентированные на коммуникацию: координатор, партнер, новатор;

• ориентированные на знания: изобретатель, наблюдатель, специалист.

Если у вас появилась хорошая идея, но вы боитесь, что она может встретить мощное сопротивление, поступите следующим образом: попытайтесь преподнести своим партнерам идею так, словно они сами до нее додумались. Чем сильнее у людей ощущение, что они выдвинули идею, тем азартнее они борются за ее осуществление. Если же эта идея больше никому не приходит в голову, может, она не так уж хороша.

Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление проекта отведено некое время «Х». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П).

Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достиже– нии, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе.

Осторожно: Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику.

В процессе работы над проектом важно последовательно отделять друг от друга три фазы: накопления идей, их переработки и выполнения.

См. также: Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды».

Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему?

Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией – и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать?

Преимущества визуализации содержания:

1) вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, – внимание к вам удваивается;

2) с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада. Вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем;

3) картинки всегда увязываются с местом и эмоциями. Ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада.

Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки, но старайтесь совершенствоваться – для этого не нужно быть одаренным художником.