Анна Моносова - «Да» в ответ. Технологии конструктивного влияния

При таких разных стратегиях трудно договориться, поэтому мы сделаем следующий шаг и дадим более детальный прогноз.

Для этого наметим, что наши путешественники могут определить точно. Фактически это те события, на которые они влияют. В данном случае это сам факт включения питания в путевку. Такие события назовем «предсказуемыми элементами». Все остальное от них не зависит, и они могут лишь гадать — будет вкусно или нет. Это — «непредсказуемые элементы». Однако при всей непредсказуемости есть двигатели, которые делают эти события более или менее вероятными. Например, отзывы предыдущих посетителей отеля, подробное меню.

Предсказуемые элементы (в данном случае такой элемент один, в других — их может быть несколько):

 оплата питания

Все эти «двигатели» наверняка крутятся в голове при принятии решения и в споре, но в неструктурированном виде. Поэтому происходит следующее. Алексей мысленно предполагает ответы «да» на вопросы о первом непредсказуемом элементе — повар хороший, меню достойное. Второй элемент для него — результат наступления риска, которое он игнорирует и считает, что об этом стоит думать, когда он наступит.

Он составляет оптимистический сценарий и игнорирует риски.

Катя мысленно отвечает на те же вопросы «нет» — повар может быть плохой, меню неинтересное. Поэтому она рассматривает и второй элемент, отвечая на вопросы «возможно». Она склоняется к пессимистическому сценарию и хочет избежать риска.

Попробуем примирить их, составив реалистический сценарий и посмотрев, что можно сделать с рисками. Реалистический сценарий, как следует из названия, предполагает опору на реальность. Поэтому нам понадобится информация. Нужно просмотреть сайты и прикинуть процент положительных отзывов. Поговорить с сотрудником турагентства и оценить по его словам вероятность того, что еда вкусная. Позвонить/написать в отель и спросить их про повара и меню. Таким образом, вместо «да» и «нет» мы получим оценку вероятности обсуждаемого события.

Что можно сделать с рисками? Основные стратегии работы с ними:

избежание риска (перенос) — выбор такого решения из возможных, которое исключает возникновение рискового события. Для этого нужно либо полностью возложить ответственность на кого-то (турагентство, страховую компанию) и тщательно закрепить это в договоре, либо полностью отказаться от действий, связанных с минимальным риском. Именно это пыталась сделать Катя, предлагая не заказывать еду заранее;

принятие риска — признание существования риска и отказ от активного противодействия. Эту стратегию реализовывал Алексей, предлагая решать проблему тогда, когда она возникнет, а до той поры не думать о ней;

снижение риска — мы признаем, что риск есть, и анализируем степень его угрозы.

Матрица степени угрозы риска

По матрице можно сориентироваться, как именно минимизировать риск:

— снизить вероятность его наступления, т. е. проверить, узнать, выбрать такой отель, где вероятность невкусной еды меньше;

— уменьшить его влияние — выбрать отель недалеко от места скопления кафе и ресторанов, взять побольше денег, заказать апартаменты с кухней и прихватить кулинарную книгу.

Теперь разговор Кати и Алексея станет более конструктивным.

Они могут сделать следующие шаги:

составить реалистический сценарий (например, еда будет вкусной с вероятностью 80 %);

сопоставить риск с ценой вопроса (разница в стоимости составляет 200 рублей в день на человека);

договориться об отношении к возможному проигрышу и выбрать стратегию управления рисками. Например, если они решат все-таки сэкономить, то можно снизить вероятность наступления риска «невкусная еда», тщательно выбрав отель по отзывам и рекомендациям.

Когда пройдены предыдущие уровни, сформирован позитивный настрой и в голове только хорошие мысли, несложно транслировать это все другим.

Возвращаясь к началу главы, посмотрим, что можно сделать, чтобы малыш не падал, Пандора оставила несчастья в закрытом ларце, а все остальные люди, на которых мы влияем, двигались в нужном направлении.

Негативное сообщение / Позитивное сообщение

Не упади / Держись, будь внимательным

Не бойся / Будь спокоен

Не тяни с ответом / Ответь скорее

Не уходи / Побудь еще

Действие «НЕ», спрятанного в глубине фразы, ничуть не ослабляется. Оно воспринимается именно как НЕ: НЕвозможность, НЕжелание, НЕсогласие.

В следующей главе мы подробно разберем приемы позитивной трансляции своих — теперь уже наверняка позитивных — мыслей.

Нет, я с тобой, конечно, согласен — типичный кошмар переводчика с русского. Для собеседника тоже кошмар — ему кажется, что его идею отвергли еще до того, как он услышал слово согласен. Главный же кошмар — для автора высказывания, который выразил согласие и уже готов к сотрудничеству. Но вместо сотрудничества — спор, а вместо партнера — оппонент.

В ЭТОЙ ГЛАВЕ

Приемы и ошибки словесного вовлечения.

Словесный конструктор.

Оценка реакции собеседника на свои слова.

Я не могу с ним ходить по магазинам, он им подсказывает ответ, «Скажите, пива нет»? Они говорят: «Нет». «А рыбы нет?» Они говорят: «Нет». Тридцать лет я с ним мучаюсь. Он газету не может купить. Он говорит: «Газет нет?» Они говорят: «Нет».

Грустно. Особенно, когда человек хороший и хочет как лучше. Вот когда у человека много недостатков, не так обидно. Да и непонятно, что именно не дает ему достичь успеха. Гораздо показательнее, когда недостаток один — сразу видны именно его последствия.

Знала я одну руководительницу отдела Ларису. В ситуации выбора «красивые — направо, умные — налево» ей пришлось бы нелегко. Потому что она исключительно красива и столь же умна. Кроме того, образованна, добра, работоспособна и порядочна. Возможно, именно это последнее достоинство — безусловное и редкое — порождает проблему, из-за которой я вспомнила Ларису в начале этой главы. Порядочность сформировала у нее чувство огромной ответственности, с которым жить очень тяжело и которое создает множество проблем. Это отражается и в ее речи. «А не получится сделать это сегодня?» — вторит она монологу Жванецкого. «Вопрос на засыпку», — самый невинный комментарий в ее подаче информации. «Сейчас я буду вас грузить», — говорит она, входя в комнату.

Что в итоге?

«Я не хочу, чтобы меня грузили!» — говорят наиболее рефлексивные сотрудники. «Я вообще-то к ней очень хорошо отношусь, но работать с ней почему-то так трудно», — сетуют те, кто действительно не понимает, в чем дело.

Обидно? Очень! Потому что в то время, как Лариса и ей подобные работают ночами (ведь вовлечь сотрудников не получается), процветают, совершенно не напрягаясь, обаятельные любимцы публики. Им и руководство идет навстречу, и сотрудники готовы помогать, и клиенты прощают невыполненные обязательства.