Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Л. Лурье

чего надо начать. Бывают кризисы единичные, вызванные изолированными локальными инцидентами, кризисы региональные, ограниченные масштабами города, области, региона, и кризисы масштаба страны или нескольких стран. Мне повезло (если, конечно, этот эпитет уместен в данном контексте) поработать в глобальной компании и поучаствовать в гашении (в коммуникационном смысле) глобальных кризисов, когда инциденты охватывали пользователей сразу в нескольких странах. Бывает так, что поначалу непонятно, единичный это инцидент или он затрагивает большое число пользователей. Но главное, что единичные инциденты, даже если они происходят с очень важными клиентами, не являются предметом общественных коммуникаций. Такие инциденты являются предметом разговора ответственных менеджеров с клиентами с глазу на глаз, и от искусства менеджера зависит, будет ли предан такой разговор огласке. Обычно клиенты не заинтересованы в том, чтобы публике стало известно об их приключениях. Но они могут и передумать, если почувствуют, что с ними обошлись невежливо или не проявили должную внимательность и заботу.

Один знакомый юрист говорил мне: «Извиняться – значит, признавать вину». Я с ним согласен лишь отчасти: нужно быть аккуратным в словах и выражениях, поскольку впоследствии они могут быть использованы против тебя. «Просим извинения за доставленные неудобства» – достаточно размытая формулировка, которую лучше уточнить – за какое именно неудобство ты готов извиниться, а какое является обстоятельством непреодолимой силы, и ты над ним не властен. Но если твоя команда реально накосячила и клиент терпит неудобство, лучше сразу извиниться перед клиентом, чем потом оправдываться в СМИ и социальных сетях, когда клиент опубликует скриншоты переписки.

ЭТО ВАЖНО!

Общение с клиентами обычно не входит в сферу прямых обязанностей пиарщиков или маркетологов, но они могут быть активно вовлечены в подготовку тезисов или обучение специалистов технической поддержки. Всё, что описано в этой главе, да и в книге в целом, применимо и для случая общения менеджеров с клиентами. Очень важно помнить, что всё, что ты скажешь клиенту, может быть впоследствии опубликовано, поэтому ни при каких обстоятельствах нельзя выходить за рамки этики. А еще важно помнить, что грамотные коммуникации менеджеров с клиентами могут снизить риск возникновения последующих требований компенсации, но не устранить их. В конце концов, клиентов, которые напишут восторженный отзыв о том, как быстро менеджеры твоей компании помогли решить их вопрос, на порядки меньше тех клиентов, которые не напишут ничего, и примерно равно или чуть меньше числа клиентов, которые всё равно потребуют компенсацию. С точки зрения коммуникаций успехом будет уже то, что про косяки твоей компании не написали вообще или написали крайне мало.

Второй шаг – нужно понять сроки устранения проблемы. Бывает так, что инженеры могут предоставить временное решение, пока разработчики дорабатывают продукт или сервис. С точки зрения клиента главное – потушить пожар как можно скорее. То, что на месте старой застройки появится новый продукт или сервис – это, конечно, хорошо, но сейчас клиент не может сидеть и наблюдать, как сгорает его бизнес. Поэтому в первую очередь нужно донести до клиентов срок, после которого инциденты перестанут воспроизводиться. Но сделать это нужно не в лоб, а отразить их критичность. Если инцидент не затрагивает критически важные сведения, например, платежные реквизиты или персональные данные, то стоит это подчеркнуть. Разумеется, если продукт или сервис твоей команды теоретически с такими данными работает – если нет, то упоминать об этом, конечно, не надо.

Далее, нужно оценить, как быстро информация об инциденте может стать достоянием гласности. Чем больше клиентов охвачено проблемой, тем это время короче. В моей практике работы с глобальными кризисами, когда проблемой были охвачены тысячи пользователей, интерес со стороны СМИ возникал примерно на следующий день. Реже – к концу дня текущего, но так как представители СМИ дают еще небольшое время для ответа на их запросы, у тебя будет время от нескольких часов до суток. Если за это время инженеры способны предоставить хотя бы временное решение – тебе повезло. И твоей компании – тоже.

Вот пример идеальной коммуникации:

«Дорогие друзья! Сегодня днём мы обнаружили инцидент в нашем сервисе, приводящий к небольшому увеличению времени проведения транзакций. Критически важные данные клиентов затронуты не были, инцидент в настоящее время устранен и работоспособность сервиса восстановлена в полном объеме».

Если же проблема не решена, то придется публично извиниться:

«Сегодня днём мы обнаружили инцидент в нашем сервисе, приводящий к небольшому увеличению времени проведения транзакций. Данный инцидент никак не затрагивает критически важные данные клиентов, и наши инженеры работают над его устранением. Мы рассчитываем восстановить работоспособность сервиса в полном объеме к HH: MM DD.MM.YYYY. Приносим свои извинения за доставленное неудобство».

Публичность vs. реактивность

В вопросах публичности следует соблюдать разумную осмотрительность, чтобы не поймать «эффект Стрейзанд». Тебе или кому-то из твоего руководства может показаться, что все пропало, но с точки зрения пользователей ситуация может выглядеть несколько в ином ключе. И, наоборот, незначительный с твоей точки наблюдения инцидент может быть раздут клиентом до вселенских масштабов. С коммуникационной точки зрения, разумно отделить коммуникацию с ключевыми корпоративными клиентами, которых стоит оповестить проактивно. Так вы проявите дополнительную заботу и сработаете на упреждение – особенно если есть высокая вероятность, что эти корпоративные клиенты могут быть подвержены данной проблеме. А параллельно вести мониторинг упоминаний в социальных сетях и доводить до интересующихся позицию компании в формате ответов – разумеется, в адаптированном для социальных сетей виде. Если в компании принята определённая культура прозрачности, то информация об инциденте должна быть размещена на сайте – то её можно поместить в специальном разделе, где её могут найти все желающие, но вряд ли обнаружат случайные зеваки. Однако бывают случаи, когда об инциденте лучше рассказать публике проактивно.

ЭТО ВАЖНО!

Термин «Эффект Стрейзанд» получил распространение после происшествия в 2003 году, когда Барбара Стрейзанд обратилась в суд с требованием взыскать с фотографа Кеннета Адельмана (Kenneth Adelman) и сайта Pictopia.com 50 миллионов долларов США, так как фотография её дома была доступна в числе других фотографий побережья Калифорнии в рамках проекта по исследованию эрозии побережья, заказанного правительством. До подачи иска фото дома Стрейзанд было скачано всего 6 раз,