Ирина Давыдова - НЛП для бизнеса и жизни. Искусство гипнотического убеждения
Помощь проекту
НЛП для бизнеса и жизни. Искусство гипнотического убеждения читать книгу онлайн
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Если сотрудник понимает, что впереди у него увесистая пачка банкнот и похвала сотрудников, а сзади – подзатыльник и гораздо менее увесистая пачка банкнот, он стремится развивать и улучшать свои навыки работы и делать меньше ошибок и просчетов.
Для каждой должности нужно составить перечень правил, которых обязан придерживаться сотрудник
Любой сотрудник должен иметь четкое представление о том, что будет, если он не станет придерживаться обозначенных правил. Вообще лучше выбирать таких работников, которые уже в силу привычек и черт характера будут придерживаться обозначенных условий работы.
Стимулирование деятельности подчиненных
Самый сильный стимул к работе – это получение удовлетворения от нее. Если у сотрудников будет возможность проявить себя на работе, да еще и получить за это заслуженную похвалу (кто сказал, что все измеряется в деньгах?), они будут работать еще лучше.
...РЕКОМЕНДАЦИЯ
Помните, ваша цель – увеличение прибыли своей фирмы. Поэтому когда хвалите сотрудника, то не за то, что он вам колбаску на обед порезал или кофе вовремя приготовил, и не за то, что он вас любит и видит, как ценит его работу босс. Вы хвалите его за то, что он увеличивает ваши доходы. И хвалите для того, чтобы он продолжал это делать.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Лучшая мотивация к работе – это мотивация достижения. Развитие конкурентного духа у сотрудников, когда они стремятся блеснуть своими навыками, чтобы обогнать конкурента в другой фирме и доказать этому конкуренту, вам, да и самому себе, какой он профи и какой он спец.
Вы не должны выполнять работу своих подчиненных и исправлять их ошибки. Все их недочеты и промахи они должны исправить сами. Вы контролируете, как именно он это сделает. Ваши сотрудники должны знать, что, когда они развиваются и стремятся выполнять свою работу хорошо и качественно, у них впереди – целая гора пирожков. С начинкой.
Критика, осуждение, постоянное недовольство работой развивает у сотрудников мотивацию избегания неудач, от этого они начинают работать хуже
Отношения между подчиненными
Даже два человека, находясь рядом по несколько часов почти каждый день, установят между собой отношения. Они могут люто ненавидеть друг друга, видя в другом злобного конкурента, а могут дружить. Дружить – это хорошо. Это значит, что, если кто – нибудь из них совершит ошибку, другой под шумок поможет ее исправить и денег от вас за это просить не будет. Поэтому результат выполнен, основная цель их работы реализуется, а это самое важное. Дружба и взаимная симпатия – основа сплоченности коллектива. Сплоченный коллектив создает положительный эмоциональный фон на работе. Это плюс. Тот, кто безумно любит свою работу, но каждый день просыпается с мыслью: «Опять к этой злобной своре идти», – хорошо работать не может уже по определению. Эмоциональный фон не тот. Энергия тратится не в то русло. Сплоченность ради дела – хорошо. Сплоченность против шефа – плохо.
Сплоченность ради дела – хорошо. Сплоченность против шефа – плохо
...РЕКОМЕНДАЦИЯ
Чтобы установить нормальные отношения с подчиненными, нужно искренне интересоваться их успехами на работе, хвалить, стимулировать, подбрасывать новые идеи. За все ошибки, приводящие к потере прибыли, сотрудники тоже должны быть в ответе. Причем они должны знать, что и за что им будет.
Если ваш коллектив насчитывает три сотрудника и больше, значит, рано или поздно среди них начнет выделяться лидер. Неформальный лидер. В коллективе неформальный лидер правит балом: это он объединяет всех «против» или «за» шефа или, что еще лучше, «за» дело.
...ПОЛЕЗНОЕ ДЕЙСТВИЕ
Если неформальным лидером в группе окажется человек, который безгранично увлечен процессом работы, любит находить новые интересные способы этой работы, то весь коллектив будет трудиться в полную силу своих возможностей. Причем делать они будут это легко и с энтузиазмом.
В коллективе, насчитывающем три сотрудника и более, всегда выделяется неформальный лидер
Неформальный лидер имеет свою власть: он устанавливает негласные правила поведения, ценности и убеждения, которых придерживаются остальные, он воздействует на эмоциональную атмосферу внутри коллектива, может угнетать других или вдохновлять их. Руководителю наличие неформального лидера полезно тогда, когда этот человек воодушевлен своей работой. Он генерирует и ценности, которые позиционирует другим, и правила, которые будут устанавливаться в коллективе касательно качественной работы. Но! Явные лидеры быстро привыкают к своему лидерству и признанию в коллективе. Иногда они начинают замахиваться и на авторитет формального лидера, то есть на вас самих. Может возникать поведение лидера как защитника. Это когда вы критикуете работника за его ошибки или плохо выполненную работу, а на вашу критику отвечает не сам работник, а лидер. А после совещания он, как истинный борец за справедливость, хорошенько перемоет вам кости с другими сотрудниками. Такое поведение вам явно пользы не принесет. Отсюда – два важных следствия. Следствие первое: каждый сотрудник самостоятельно несет ответственность за свою работу. Ошибается он или достигает успеха, отвечает за все это только он сам. Чем выше личная ответственность за проделанную работу, тем лучше сотрудник старается.
...РЕКОМЕНДАЦИЯ
Ведите рейтинг работы сотрудников. Среди продавцов-консультантов можно фиксировать объемы продаж у каждого из них. Так ответственность не размывается среди остальных [ «А что сразу я? Нас много там работает!»], а концентрируется на каждом отдельном человеке.
Ведите рейтинг работы сотрудников – это повышает их личную ответственность за проделанную работу
Следствие второе: обсуждение личных промахов сотрудников вообще лучше производить за закрытыми дверями и с глазу на глаз. Ваша задача – своей критикой стимулировать сотрудника работать лучше, а не убивать всяческий интерес и инициативу. К тому же в коллективе всегда негативно относятся к публичной критике. Просто потому, что каждый боится оказаться на месте критикуемого. Страх публичного осуждения очень сильный. Для справки: страх ошибки, осуждения и прочего всегда включен в состав мотивации избегания неудач. Вам для эффективной работы сотрудников полезно у них развивать мотивацию достижения успеха.
...РЕКОМЕНДАЦИЯ
Работу сотрудника полезно обсуждать с глазу на глаз. Не только критику, но и заслуги. Другое дело, что критика всегда должна оставаться в пределах вашего кабинета, а об успехах можно и другим рассказать. Дабы стимулировать развиваться.
Если вы знаете, кто в вашем коллективе неформальный лидер, вы легко можете стимулировать всех работать, оказав воздействие только на одного. Это реальная экономия времени и сил. Ведь часть работы этот неформальный лидер берет на себя. Как выявить этого неизвестного героя? Можно, конечно, воспользоваться психологическими тестами, но еще более эффективно – чаще навещать свой коллектив.
Во – первых, это создает у сотрудников иллюзию контроля («Зачем он приперся? Наверняка проверять пришел!»). Иллюзия контроля держит работников в тонусе: знают, что в любой момент может появиться фигура X (это вы, значит) и проверить, что и как они там делают. Во – вторых, позволяет вам присмотреться к коллективу, увидеть атмосферу, в которой работают остальные, оценить, насколько она комфортна и насколько стимулирует сотрудников к работе (если даже вам в этом коллективе, зайдя на 10 минут, неприятно находиться, то каково работать друг с другом остальным!). В – третьих, наблюдая за поведением работников, вы можете выявить своего неформального лидера. Это не самый болтливый. Это тот, на кого оборачиваются остальные, когда вы задаете вопрос, и когда он начинает говорить, все замолкают и внимательно слушают. Обращайте внимание на эти детали.
Неформальный лидер держит сотрудников в тонусе тогда, когда вас нет рядом, чтобы их проверить
Есть еще и четвертый полезный эффект. Чисто психологический. И открыт он был случайно. Как-то в США, в небольшом городке Чичеро, штат Иллинойс, психологи проводили исследования. Они хотели выяснить зависимость производительности труда сотрудников от интенсивности освещения в комнате. Пришли к рабочим, увеличили интенсивность света в помещении. Сделали замер производительности – оказалось, что она повысилась. В принципе, это было ожидаемым результатом. В отличие от того результата, который получили психологи на втором этапе эксперимента. Когда они снизили интенсивность света в помещении, чтобы ради чистоты эксперимента доказать, что производительность снизится, оказалось, что эта самая производительность не только не снизилась, а наоборот – снова увеличилась! Эксперимент стали повторять, используя другие переменные: цвет стен, в которые покрашено помещение, изменения в графике работы и т. д. Всегда они получали сходные результаты – как ты переменную ни меняй, производительность повышается! Но на время! Как раз на то время, когда проводились эксперименты. Все это дало основание сделать важный вывод: производительность работников повышается, когда они чувствуют внимание к себе и своей работе со стороны. Кто-то интересуется ими и их работой – стараются лучше.
