Crisis Group - Программа "Вкладчики" — активная фаза"МММ"

Однако здесь есть одна тонкость. Такого рода выплаты принципиально не могли осуществляться сотрудниками МММ. Если бы порядок выплат определялся сотрудниками МММ, то в толпе поползли бы слухи, что они идут «по блату» и «только своим», с очевидными возможными последствиями. Соответственно, создалось бы мнение, что это — лазейка для «своих» и «блатных».

Положительного эффекта не получилось бы.

Как превентивная мера против этого и была создана «общественная комиссия» — кстати, не из числа «Союза акционеров». Задачей комиссии было принимать заявления и определять очередность выплат.

То есть, какой бабушке давать деньги, а какой не давать — определяет не сотрудник МММ, а свой же брат-вкладчик.

Хочу подчеркнуть, что «комиссия» — во всяком случае, пока мы работали с МММ — действовала абсолютно честно. И искренне хочется поблагодарить всех тех, кто работал в первом составе этой комиссии.

Как известно, негативные эмоции требуют выхода. Первый выброс адреналина был «стравлен» описанным выше способом, но напряжение было еще очень велико. Необходимо было проводить мероприятия, обеспечивающие его участникам какие-либо физические действия.

Поэтому был задействован «Союз акционеров». Через него был организован ряд демонстраций у Дома правительства и в других местах. Для увеличения двигательной активности применялись не просто митинги, а шествия.

Здесь есть тонкая разница — одна и та же мера в разных обстоятельствах может давать диаметрально противоположный результат.

Если бы такие демонстрации проводились после человеческих жертв, они работали бы на раскручивание напряженности, повышение уровня возбуждения вкладчиков, и итогом могла бы стать отставка правительства.

Но поскольку жертв не было, демонстрации оказались абсолютно безобидным «выходом пара в свисток».

В этот период был начат сплошной мониторинг сообщений СМИ по теме МММ. Любое сообщение в любой газете или телепередаче отслеживалось. В случае появления негатива немедленно — в течение буквально получаса — принимались контрмеры.

Конкретный пример. В одной из телепередач было показано интервью сотрудника милиции из наряда, охранявшего порядок на Варшавке. Милиционер пожаловался, что «вот мы их охраняем, а они нам ни поесть, ни даже попить не вынесут, целый день на жаре стоим...»

Сообщение о появлении такого интервью было передано нам немедленно по его окончании. Через пять минут представитель команды разыскал старшего наряда, сообщил об интервью, выразил неудовольствие, что с этой проблемой не обратились к нам, а задействовали СМИ. Дальше был выделен оператор, которому из фонда расходов была выделена сумма на закупку обедов для милиции (а заодно и бригад «Скорой помощи», дежуривших на месте). Этот сотрудник, по согласованию со старшим наряда, взял несколько бойцов из отдыхающей смены, вместе с ними на милицейском автобусе съездил за продуктами, которые и были затем розданы бойцам.

Со своей стороны, старший наряда отдал категорический приказ, запрещающий своим подчиненным давать интервью.

Далее питание бойцов стало системой и продолжалось каждый день.

Выше приведен пример с милицией. Он послужил началом для установления тесных, «человеческих» контактов с подразделениями, охранявшими правопорядок на объекте. В результате личный состав этих подразделений стал нам симпатизировать, что очень пригодилось впоследствии (см. далее).

При формировании базового мнения, попросту говоря, надо было ответить на два классических вопроса — «кто виноват?» и «что делать?».

Цель вкладчиков была очевидно ясна — получить назад свои деньги. Следовательно, вопрос «что делать?» легко конкретизировался — «что делать, чтобы получить назад свои деньги?»

Ответ на вопрос «что делать?» формировался следующим образом. Среди вкладчиков была сформирована цепочка логических доводов: «Вкладчики имеют надежду получить свои деньги назад, только если МММ будет работать. Если МММ попробует вкладчиков «кинуть» — вкладчики могут заставить фирму выплатить деньги. Но если МММ прекратит работу — денег требовать будет не с кого. Сил вкладчиков не хватит, чтобы заставить правительство отдать деньги. Поэтому в личных интересах каждого вкладчика — защищать МММ, чтобы фирма продолжала работу.»

Это мнение формировалось всеми способами — как открыто от лица фирмы, через громкое вещание и листовки, так и скрытой агитацией через «Союз акционеров».

Как показала практика, мнение было сформировано успешно, сформированный нами ответ на вопрос «что делать, чтобы получить назад свои деньги» звучал так — «всеми силами защищать МММ, чтобы ее не закрыли».

Что касается вопроса «кто виноват», то от ответа на него зависело, против кого развернется недовольство вкладчиков.

Выбор, собственно говоря, в той ситуации был невелик.

Либо возникает мнение, что виновата фирма. Тогда недовольство идет против нее.

Либо -- что виновато правительство, которое вызвало все эти затруднения своими действиями.

Естественно, был выбран второй вариант.

Здесь надо обратить особое внимание на еще одно тонкое отличие кризисных технологий от «чистого» PR.

В PR, как правило, стремятся создать положительное мнение о фирме в целом на как можно более широкой аудитории.

Нас же, поскольку нам была поставлена задача предотвращения массовых беспорядков, интересовало лишь мнение только одной целевой аудитории — вкладчики МММ, и только по одному вопросу — кто виноват в данном конфликте.

При отсутствии благоприятного для нас ответа на этот вопрос предотвратить массовые беспорядки среди вкладчиков было бы значительно труднее.

В то же время мнение об МММ, формировавшееся у других целевых аудиторий, было нам в данной ситуации абсолютно безразлично, поскольку оно не влияло на решение поставленной перед нами задачи. Соответственно, решением этой задачи мы и не занимались.

Что касается имиджа МММ в целом среди вкладчиков, то нас этот вопрос заботил лишь постольку, поскольку влиял на решение главной задачи.

То есть — задачи формирования положительного имиджа МММ не стояло.

Технически задача формирования нужного нам базового мнения по вопросу «кто виноват» на нужной нам целевой аудитории решалась следующим образом.

С одной стороны, был создан поток положительной информации с основного места события, изнутри МММ — о том, как хорошо работают сотрудники фирмы в экстремальной ситуации, как они стараются решить возникшие проблемы, и — очень минимально, лишь в качестве затравки — обвинения в адрес госорганов в том, что они все это и устроили. Техника создания данного потока описана далее.

С другой стороны, имелся второй поток — чисто негативной информации из госорганов, с обвинениями в адрес МММ. Он в данной ситуации воспринимался данной целевой аудиторией как подтверждение справедливости наших — даже не обвинений, а намеков на обвинения.

В формировании этого потока мы участия не принимали, да это было и не нужно, т.к., он и без нашего вмешательства был именно таким, как нам требовалось.

Складываясь на важной для нас целевой аудитории вкладчиков, эти два потока, с учетом особенностей восприятия информации вкладчиками, а также наших мероприятий по другим направления (комиссия и деятельность «Союза акционеров») в сумме как раз и давали нужный нам результат — формировалось нужное базовое общественное мнение: проблемы МММ вызваны действиями госорганов.

Технически обеспечение положительного потока информации с основного места событий проводилось вопреки абсолютно всем канонам PR, однако, как показала практика, именно такой подход и дал положительный эффект.

Широких пресс-конференций не проводилось. Наоборот, общение с прессой было ограничено до минимума, а ее представителям намеренно создавались затруднения как при проникновении на объект, так и в получении информации.

Однако из пытавшихся проникнуть в МММ журналистов были выделены два человека, представлявшие СМИ с наиболее широким потенциальным охватом аудитории — корреспонденты одного из центральных информационных агентств. Это было сделано для того, чтобы все СМИ могли получать информацию о происходящем на основном месте события только из одного источника. Этого агентства. Других источников не было. Поэтому все СМИ были вынуждены были пользоваться именно этим источником.