Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать...

Технология 1.2.3

Эскалация конфликта

Рассмотрим факторы обострения конфликта.

     ● Растет число инцидентов, повышается и находит внешнее проявление накал эмоций и страстей (гнев, страх, тревога, разочарование); как следствие – резкое повышение конфликтной активности участников, нападки исключительно на персоны как источники конфликта (вот если уволить Х, то все будет нормально).

     ● Ничего не делается для установления и поддержания отношений; все более важной становится задача «победы любой ценой»; «сходят на нет» оптимистические прогнозы, вера в возможность прихода к обоюдному согласию сторон. Основной девиз – «Наконец-то появилась уверенность в завтрашнем дне. Он будет еще хуже!»

     ● Расширяются ряды участников, которые принимают ту или иную сторону («когда двое ссорятся, третий радуется»); происходит ужесточение конфликта, вовлечение новых лиц; сплочение групп, формирование противостояния по типу «мы и они»; на этой стадии особенно «опасайтесь тех, кого послали подальше, они могут далеко зайти».

     ● Изначальная проблемная ситуация дробится на множество микроконфликтов, сама начальная проблема отходит на второй план.

Фанатизм – это когда усилия удваиваются, а цель забывается.

В итоге – неузнаваемое изменение проблемной ситуации, выход из которой возможен только силовым решением проблемы (способ «хирургического вмешательства»).

Когда железо горячо, каждый ковать может.

Факторов ослабления конфликта несколько:

     ● уйти на нейтpальную теppитоpию;

     ● поговорить об эмоциях, объяснить, но не демонстрировать их;

     ● уменьшить ощущение угрозы;

     ● использовать свои умения регулирования конфликтов;

     ● сохранить и укрепить отношения.

В жизни нам часто встречаются различные проблемные ситуации. Мы предлагаем вам выделить те из них, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на ваше положение в организации, авторитет, самочувствие, ресурсы, и хотим договориться с вами об определенных правилах анализа этих ситуаций.

Определите всех участников ситуации: их статус, интересы, позиции, полномочия и возможности влияния на других участников и саму ситуацию.

Под участниками мы понимаем всех, кто непосредственно может быть заинтересован в разрешении предлагаемой ситуации тем или иным способом.

Определите критерии оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных (интерес и цели главного действующего лица) ограничений.

Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица.

Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

При разборе вариантов учитывайте следующее:

     ● расширение числа участников ситуации не разрешает ее, а развивает и утрирует (не всегда в пользу главных действующих лиц);

     ● силовое управление ситуацией не разрешает ее, а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого еще более опасной (бомба замедленного действия);

     ● успешно разрешенная ситуация оставляет участников в сознании удовлетворения их интересов, а также повышает организационную эффективность (устраняя причины ее понижения).

Продумайте наименее рисковый (с точки зрения заданных критериев) вариант, переведя его в последовательность действий – сценарий. Оцените эти действия на предмет риска создания конфликтных ситуаций и инцидентов и уточните свой сценарий так, чтобы минимизировать факторы эскалации конфликта (технология 1.2.3) и использовать факторы ослабления конфликта (технология 1.2.4).

Известна легенда о трех великих мастерах борьбы. Слава о них облетела весь мир, и однажды они встретились, чтобы продемонстрировать свое искусство и выяснить, чье мастерство выше. Собрав народ, они объявили о состязании, предложив бросать в них камни. Первый очень ловко увертывался от града камней, так что в него никто не мог попасть, второй с великим мастерством их отбивал любой частью своего тела. В третьего же мастера никто не бросил ни одного камня.

В качестве примера управления конфликтом по тонким сигналам, а также как иллюстрацию технологии анализа конфликта приведем ситуацию, которую мы называем «Банковская история». За консультацией обратился руководитель отдела одного из банков.

Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласовании с коллегами, «отбывая» работу «от и до» и не утруждая себя переработкой в случае аврала. Такой стиль сказывался на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Ситуация предъявлена вам так, как она была описана нам в ходе консультации. Понятно, что условия надо уточнять. Поэтому важно решить, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. И только если информации достаточно, можно предлагать варианты действий. При этом важно помнить, что:

– закрытые вопросы, подразумевающие односложные вопросы типа «да» и «нет», благополучно «закрывают» диалог, поскольку своей формулировкой часто определяют ответ;

– альтернативные вопросы загоняют собеседника в «ловушку выбора»: он должен либо согласиться с одним из предложенных вариантов, либо показать интервьюеру, что его предположения неверны. Например: «Девушка не справляется с работой или просто недружелюбна?» Самый верный ответ: «Ни то, ни другое» – и мы снова никуда не продвинулись…

Распространенной ошибкой в работе с конфликтом является стремление интервьюера самостоятельно ответить на поставленный им же вопрос, например: «Какие возможности для сближения новой сотрудницы и группы использовал руководитель? Ведь он должен был организовать какую-то неформальную встречу, чтобы люди смогли узнать и понять друг друга. Если он этого не сделал, то…». В таком варианте «консультант» скорее использует представившуюся возможность для самопрезентации, но слабо продвигается к ключевой цели – получить полную информацию о ситуации…

Еще одна ключевая ошибка – домысливать мотивы поступков и взаимосвязи участников. Это автоматически происходит после того, как становится известно, кто именно рекомендовал принять на работу новую сотрудницу. Здесь важное правило: любое предположение должно быть проверено через вопрос (желательно открытый).

Нет неприличных вопросов, есть только неприличные ответы.

Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые были заданы нашему руководителю, чтобы «раскрутить» ситуацию до полной схемы взаимодействия всех ее участников.

1. Каким образом сотрудница попала в отдел?

По личной просьбе одного из вице-президентов банка (непосредственного руководителя нашего героя). Один из крупных клиентов (около 15 % оборота банка), бывший однокашник, попросил его «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

2. Какими были ожидания от человека «на входе»?

Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

3. Почему человек занял пассивную позицию?

Из-за нежелания работать вообще. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, девушка рассчитывала удобно устроиться.

4. Каковы ожидания отца в этой ситуации?

Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь – скорее, он заинтересован не иметь проблем и испытать чувство выполненного долга.

5. Каковы ожидания вице-президента банка от работы данной сотрудницы?

Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов самой служащей есть реальная возможность укрепить деловые связи с партнером.

6. Существует ли для нашей героини канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте?

По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов – только через вице-президента банка.

7. Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях?