Александр Данилин - Ключи к смыслу жизни

Наука управления не пыталась разобраться в мыслях царя Со­ломона или Ильи Пригожина, она пыталась и пытается сделать мир бизнеса предсказуемым и управляемым логикой. Но любой реальный руководитель рано или поздно начинает чувствовать, что реальное управление — это не использование наборов мето­дов, а непрерывное решение проблем, предвидеть которые не в состоянии ни одна теория. Маленький неучтенный факт — бо­лезнь ребенка у одного из сотрудников, например, — запросто обесценивает любую тщательно выстроенную рациональную стратегию. Выработка тактики и стратегии бизнеса превращается в интуитивный процесс. Никакой объем аналитической работы не может дать гарантии правильности сделанного выбора.

Для того чтобы менеджер мог принять решение, ему необхо­димо иметь полную информацию о проблеме, а это невозможно. Истина, как это часто бывает, оказывается скрытой не в теории, а в анекдоте. Вот, например, некоторые из юмористических прин­ципов Мерфи: «1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает решения в случае нехватки информации. 3. Идеальный руководи­тель действует в абсолютном неведении».

Интересно, что никому и никогда не удалось выяснить, ка­кими именно чертами и качествами должен обладать идеальный менеджер. Многочисленные перечни, приведенные в разных ру­ководствах, по сути своей противоречат друг другу. Майкл Флад писал: «Если мне и удалось в чем-то убедиться за 40 лет про­фессиональной карьеры, так это в том, что мало кто из преуспе­вающих менеджеров, с которыми мне довелось познакомиться, походил характером и стилем работы на своих коллег: одни под­держивали безукоризненный внешний вид, а другие одевались всегда небрежно; одни стремились к общему согласию, а другие предпочитали диктовать свою волю; некоторые были превос­ходными ораторами, а иные не могли связать и двух слов, одни пользовались любовью подчиненных, а другие заставляли своих сотрудников трепетать от страха. Единственным общим знаме­нателем руководителей, который мне удалось для себя выяснить, было полное отсутствие какого-либо общего знаменателя».

Но и сами удачливые топ-менеджеры не в состоянии объяс­нить своих технологий, и происходит это потому, что единой тех­нологии в принципе не существует.

Главной способностью этих людей, на мой взгляд, является умение доверять... собственной гениальности. Это означает, что каждый из нас способен почувствовать, на какие именно аспекты бизнеса нужно направить энергию интереса и сопутствующий ей упорный логический анализ. Точно так же мы способны ощутить момент, в который учесть все действующие факторы невозможно, необходимо прекратить упорную аналитическую работу, отвлечь­ся, переключиться, положиться на волю случая.

На это способен каждый из нас. Но мы не доверяем своим бес­сознательным ощущениям и, в зависимости от наших личных склонностей, злоупотребляем или первой, или второй стороной процесса. Либо пытаемся анализировать то, что анализу не под­дается, либо полностью расслабляемся и пускаем все на самотек.

Мы не понимаем, что «беспечность» удачливого менеджера — это своеобразная форма активности сознания. Электрон, заря­женный энергией интереса, должен продолжать свой полет по выбранной орбите в ожидании «квантового скачка», или проры­ва. Человек должен научиться лишь предоставлять собственной гениальности или творцу свободу в его осуществлении. Покор­ность всегда скрывает в себе активность энергии интереса.

Мой пациент испытал состояние, которое сам назвал «покор­ностью» и даже «полным отсутствием мыслей», но несомненно, и в этот миг в его психическом мире продолжал свой полет его главный интерес — он по-прежнему страстно хотел жить! Каким-то похожим состояниям сознания Аристотель учил, наверное, ве­ликого Александра.

Так что всегда модные формы «беспечности» в виде водки и кокаина здесь не годятся. Любое опьянение переводит электрон души на более низкую, «животную» орбиту: «вел себя, как живот­ное», говорим мы. Наркотик обрывает полет интереса к делу.

Он подменяет одну энергию интереса другой. Вместо интереса к проблеме возникает интерес... к самому опьяняющему веще­ству: к беспечности ради самой беспечности. Ловушка кроется в том, что оба состояния внешне схожи: состояние покорности творцу можно описать как состояние опьянения проблемой, ко­торая интересует личность. Так, курение табака внешне схоже с состоянием сознания шамана.

Удачливый менеджер, даже находясь в состоянии «беспечно­сти», продолжает слышать свои ощущения, понимать их, вести с ними диалог, то есть доверять им. Собственно говоря, это и есть интуиция. Многие легендарные топ-менеджеры понимали это, а когда им казалось, что они не могут доверять собственным ощу­щениям, то они делали то же, что делали и Цезарь, и Македон­ский: обращались к прорицателям и гадалкам.

Так поступали, в частности, и Дж. П. Морган, и К. Вандербильд. Последний содержал в своем штате философов-оккультистов и советовался с ними. В одном из своих интервью он сформулиро­вал очень важную для нас мысль: «На самом деле они нужны мне были лишь для того, чтобы подтвердить уже имеющиеся у меня решения».

Многие менее известные менеджеры обращаются к современ­ным гадалкам именно с такой целью. Гадалка в подобной ситуа­ции превращается в психотерапевта, в человека, сама беседа с которым вызывает особое состояние сознания. В процессе гада­ния менеджер обретает способность доверять тому... что сам уже знает. Это способ обрести доверие к собственной гениальности или интуиции (называйте это тем словом, которое вам ближе), и многие «гадалки» это прекрасно понимают.

Майкл Флад предлагал учить менеджеров именно искусству пользоваться интуицией, поскольку «последний акт в деловом суждении всегда, конечно, интуитивен». Это слова А. Стоуна, президента «Дженерал Моторс»...

Теперь мы с вами можем попытаться сформулировать главный закон удачи, он же закон проявления гениальности. В сущности, все очень просто: прежде всего, вам нужен интерес. Ваши усилия должны быть направлены на то, что вам действительно интересно. Потом вы занимаетесь работой, то есть собираете максимум воз­можной информации, анализируете ее и начинаете предпринимать контролируемые действия, осознавая при этом, что вы делаете все возможное, не боясь усталости и дискомфорта. И только находясь на вершине усталости, вы отпускаете вожжи контроля и перехо­дите в состояние покорности... и все совершается само собой.

Эта формула очень проста и невероятно сложна одновременно.

Читатель спросит: «Но если я работаю менеджером по прода­жам и эта работа мне неинтересна, а уходить на другую — значит ощутимо терять в зарплате и нечем будет кормить семью?»

Наверное, это тема для отдельной книги. Скажу лишь, что по­добные тупики всегда только лишь искусственная попытка за­фиксировать свое движение по орбите.

Можно, например, вспомнить ваши детские увлечения и при­вязанности. Ведь если гению что-то интересно, то, как мы уже знаем, это интересовало его всю жизнь, начиная с детства. Какие игрушки вы любили маленьким?

Вспомните подробно. Вы собирали коллекцию солдатиков — значит, вам стоит попробовать найти должность менеджера в компаниях, которые продают военную технику. Вы любили кукол и просили у мамы, чтобы она шила для них новые платья, — вам стоит попробовать себя в индустрии модной одежды. Вы любили собирать конструктор, а потом долго «болели» компьютерными играми — возможно, вам стоит заняться компьютерами или про­дажами интеллектуальной продукции. Вы разламывали по два игрушечных врачебных набора в неделю и пытались делать уколы занятому папе, но врачом так и не стали — вполне возможно, вам следует направить свои усилия менеджера на создание структур платной медицинской помощи... и так далее до бесконечности.

И это только один из приемов (или упражнений), позволяю­щих обнаружить зону ваших подлинных интересов.

Чуть сложнее с желанием тратить усилия. Никто не сможет потра­тить их за вас. В наш век, когда комфорт кажется самой главной це­лью в жизни, заставить себя действовать крайне сложно... но можно.

Мне кажется, что в этом случае, особенно в первое время, очень здорово помогает составленный в письменном виде план действий, повешенный на стену перед собой в качестве немого укора, и ежедневный отчет самому себе по этому плану: все ли я сделал, что мог, в течение дня? Это вопрос, который нужно зада­вать себе каждый вечер.

Впрочем, и это тема для отдельной книги...

Несколько легче с состоянием прорыва или покорности. Ему посвящены все упражнения этой книги. То есть сейчас, когда вы читаете эти строки, вы уже хорошо знакомы с этим состоянием...

Или нет?

Для того чтобы вам захотелось задуматься и вернуться к этим упражнениям, давайте попробуем... проделать еще одно.