Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.

Одна из первых битв Стрингера разыгралась вокруг PlayStation. До 2005 года группа, производившая консоли PlayStation, располагалась в собственном здании как независимое подразделение, управляемое сильным администратором Кутараги. Независимое положение группы поначалу ей благоприятствовало, так как подстегивало предпринимательский дух. Но оно же со временем все больше и больше обостряло отношения между подразделением и штаб-квартирой Sony. Поэтому, став генеральным директором, Стрингер объявил о планах переместить могущественную группу PlayStation в штаб-квартиру Sony в токийском районе Синагава и интегрировать ее в общую деятельность компании. Стрингер надеялся, что PlayStation станет вдохновляющим примером для других групп, показав, как подразделения программного и аппаратного обеспечения благодаря технологиям могут гибко взаимодействовать друг с другом поверх традиционных границ. «PlayStation была одной из жемчужин нашей короны, она подлинно творчески сочетала самые разные опытные знания и методы работы. Все дело – в комплексности», – впоследствии вспоминал Стрингер. Но влиятельное подразделение PlayStation было слишком независимым. Сначала оно просто игнорировало просьбу переехать в штаб-квартиру. Затем руководство все-таки сочло нужным переехать. А перебравшись в штаб-квартиру Sony, команда PlayStation тут же отгородилась стеклянной стеной, заявив, что это необходимо для защиты ее секретной информации. Однако намек был прозрачен.

Стрингер сталкивался с подобным противодействием всякий раз, когда пытался модернизировать деятельность компании. В течение многих лет Sony громоздила разнообразнейшие продукты и товарные линейки. Корпорация производила более тысячи новинок, многие из которых функционировали на основе эксклюзивных, запатентованных технологий. «У меня дома 35 устройств Sony и столько же зарядных устройств к ним, – рассказывал репортерам Роб Визенталь[231], один из главных союзников Стрингера в корпорации. – Это все, что вам нужно знать»[232]. Стрингер решительно намеревался изменить ситуацию. «Я ходил и спрашивал: „Что делается в сервисном секторе? В подразделении медицинского оборудования?“, – вспоминал он. – Но нигде ни сокращений, ни других подвижек. Когда я был в токийской штаб-квартире, мы объявили о сокращении персонала на десять тысяч человек или около того. Сколько бы я ни возвращался туда, я видел одну и ту же численность сотрудников». Наконец от безысходности, пытаясь подтолкнуть персонал к действиям, Стрингер распорядился установить в штаб-квартире экран для отображения на нем всех продуктов Sony. Он надеялся, что это наглядно покажет, сколь тяжеловесной стала империя. Но установка экрана в здании района Синагавы привела к обратному эффекту: размашистая демонстрация стала для сотрудников Sony скорее предметом гордости, нежели стыда. Это была классическая дилемма курицы и яйца: специализированные подразделения создавали продукты, а успешные продукты, в свою очередь, работали на укрепление авторитета подразделений, усиливая атомизацию и разобщенность.

Стрингер перестал говорить о сокращениях и начал подчеркивать важность «сотрудничества». Он полагал, что если нельзя искоренить «шахты», то хотя бы можно попробовать заставить их взаимодействовать. В конце концов, девиз корпорации – «Sony United». Но наладить сотрудничество было трудно. Вскоре после назначения на пост генерального директора Стрингер призвал инженеров использовать цифровые технологии для создания устройства, которое позволит потребителям читать электронные книги. Казалось, Sony могла занять эту нишу, ведь в различных сегментах группы имелись свои медиаресурсы, навыки работы с компьютерными технологиями и опыт в сфере потребительской электроники. Более того, у инженеров были некоторые наработки. Однако выдвинутая Стрингером идея цифровой читалки не побудила менеджеров различных подразделений к сотрудничеству ни друг с другом, ни с книгоиздателями, отчасти из-за нежелания делиться доходами. Проект увяз. «За два года до того, как компания Amazon выпустила свою читалку электронной книги, у меня была такая же идея [создания электронной читалки], – кипел от злости Стрингер. – Я предлагал нашим парням взяться за нее, но мы всё тянули и тянули, и упустили шанс. Amazon обошла нас».

Двадцатого февраля 2013 года более тысячи журналистов собрались в бальном зале Гаммерштейна в Манхэттен-центре послушать руководителей Sony. Атмосфера была наэлектризована. Ранее в том же месяце корпорация объявила о планах выпустить PlayStation 4, первую за семь лет обновленную версию легендарной консоли. Главным событием в зале Гаммерштейна должна была стать демонстрация этого прорыва Sony. Огромный панорамный экран над сценой излучал на аудиторию головокружительную чехарду картинок из игр.

Проекторы рассекали темноту. Оглушительная музыка отскакивала от стен. Вспыхивали слоганы. «Воображение – единственное оружие в войне против реальности». «Чтобы победить, не нужно бороться. Нужно играть!» «Наше обыкновенное „я“ становится необыкновенным.

ГЕРОИЧЕСКИМ!» «Мы рождены разными! Мы выросли отступниками! Исследуйте границы игры!»

Наблюдавшие со своих театральных кресел журналисты словно пребывали в небесах. В сердца энтузиастов-геймеров PlayStation вселяла невероятное уважение. Действительно, возможно, это был самый удачный продукт Sony, такой же культовый, как и Walkman. И новая PS4 особенно покоряла своим сочетанием «софта», «железа» и «контента».

Но если бы лидеры Sony, презентовавшие новую консоль, взглянули вниз со сцены, они бы заметили нечто поразительное. Вокруг них мелькали игровые образы, журналисты печатали на ноутбуках или фотографировали на мобильные телефоны. Но почти ни одно из устройств в руках репортеров не было создано Sony. Зал освещали сотни крошечных, как булавочные уколы, логотипов Apple, мерцавших, словно звезды в небе. Компания Apple затмила Sony даже в этот момент торжества.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Даниэль Канеман (англ. Daniel Kahneman, р. 1934) – израильско-американский психолог, один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов, в которых объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением. Лауреат Нобелевской премии по экономике (2002). Здесь и далее цитаты из опубликованной в 2011 году популярной книги Канемана «Думай медленно… решай быстро» («Thinking Fast and Slow») приводятся по русскому переводу: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2014. – Здесь и далее, за исключением отдельно указанных случаев, примечания переводчика.

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus & Giroux, 2013).

Gillian Tett, Fool’s Gold: The Inside Story of J. P. Morgan and How Wall Street Greed Corrupted Its Bold Dream and Created a Financial Catastrophe (New York: Free Press, 2010).

В США эту отрасль знаний принято называть «культурной антропологией», в Великобритании – «социальной антропологией», но смысл науки от этого не меняется, а предметом изучения остаются быт, мышление и взаимодействие людей в местном социуме, в противовес «физической антропологии», занятой биологическими и эволюционными аспектами человеческого существования. Грань между двумя этими отраслями знаний зачастую весьма расплывчата, но в целом с методологической точки зрения культурная антропология считается менее точной наукой, чем физическая. – Прим. авт.

Gillian Tett, Ambiguous Alliances; Marriage and Identity in a Muslim Village in Soviet Tajikistan (PhD diss., Cambridge University, 1996). См. также: Gillian Tett, Guardians of the Faith, Gender and Religion in an (Ex) Soviet Tajik Village, Muslim Women’s Choices; Religious Belief and Social Reality Reality, C. F. El, El-Solh and J. Mabro, eds. (Providence, RI), p. Th 128–51.

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus & Giroux, 2013).