Брайан Трейси - Полная вовлеченность

Теория Z

Итак, теория Х гласит, что люди ленивы и ненадежны и их работу необходимо постоянно контролировать, если вы хотите, чтобы она была сделана как следует. Теория Y утверждает, что люди добродетельны, трудолюбивы и стремятся внести ценный вклад в компанию, если обращаться с ними должным образом.

По моему мнению, истина ближе к теории Z. Это мой собственный вклад в теорию мотивации, в основе которого лежит то, что я называю фактором рациональности. Люди склонны поступать рационально. Они всегда выбирают самый быстрый и легкий способ получить то, что им нужно в данный момент, и не заботятся о долгосрочных последствиях своего поведения. Это означает, что все мы, по существу, очень похожи друг на друга в том, что касается мотивации. Мы стремимся к безопасности, надежности, принадлежности, самооценке и самоактуализации. Все мы хотим быть успешными, счастливыми и получить признание в своем деле и делаем все, что, по нашему мнению, требуется для достижения этих целей. Задача руководителя — создать среду, в которой у людей будут внутренние мотивы работать как можно лучше, с высоким воодушевлением и вносить максимально возможный вклад в компанию.

Внутренние и внешние мотивы

В наши дни люди чаще, чем бывало прежде, руководствуются внутренними побуждениями выполнять работу лучшим образом. Устаревшие внешние факторы мотивации, такие как гарантии занятости и управление методом кнута и пряника, применимы только к новым работникам, которые выполняют задания, не требующие больших навыков или умственных усилий. В современной рабочей среде окружающие нас люди делают свою работу потому, что хотят этого, а не потому, что им приходится это делать. Они выполняют свою работу хорошо, так как стремятся ответить на собственный внутренний вызов и получают за это высокую оценку от других. Люди с уважением относятся к работе и хорошо относятся к своим компаниям, потому что те ценят своих сотрудников и обращаются с ними достойно. Неужели это так трудно понять?

Ваша задача состоит в создании такой рабочей среды, в которой будут устранены негативные факторы, отвлекающие сотрудников от работы, удовлетворены нейтральные факторы, представляющие собой минимальный набор важных условий труда, а факторы мотивации максимально усилены. В такой среде у сотрудников появятся внутренние мотивы и стимулы вносить в вашу компанию самое ценное, на что они способны.

Практические упражнения

Определите самого счастливого и продуктивного сотрудника. Какие факторы рабочей среды объясняют высокий уровень его эффективности?

Определите, что вы предпринимаете для удовлетворения финансовых и эмоциональных потребностей сотрудников.

Выясните, какие действия можно предпринять, чтобы усилить чувство принадлежности у членов своей команды.

Выберите то, что будете делать каждый день для повышения самоуважения одного или более сотрудников.

Определите конкретные действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать работу подчиненных более перспективной и интересной.

Определите те участки своей работы, с которыми вы хорошо справляетесь и которые нравятся вам больше всего. Как вы могли бы организовать свое время, чтобы делать больше, тратя на это меньше времени?

На следующем собрании персонала задайте каждому из присутствующих вопрос: «Если бы вы на один день стали президентом компании, какое одно изменение вы внесли бы в свои обязанности или бизнес?» Будьте готовы к тому, что ответы на него станут для вас настоящим откровением.

Г

ЛАВА

3

Зажгите пламя личной эффективности

Представьте себе, что на шее у каждого человека, с которым вы встречаетесь, висит табличка с надписью: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это поможет вам добиться успеха не только в продажах, но и в жизни.

Мэри Кэй Эш8

Работа руководителя состоит в обеспечении максимального уровня эффективности, а также высокого качества и количества результатов труда вверенных вам человеческих ресурсов. Целых 80 процентов текущих затрат компании приходится на заработную плату, всевозможные льготы и вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам. Небольшое постепенное повышение эффективности работы каждого из них может оказать существенное влияние на итоговые показатели.

Для того чтобы добиться от сотрудников полной отдачи, вы должны серьезно разобраться в том, как вы стали тем, кто вы есть сейчас, а также как ваши сотрудники стали теми, кто они есть сейчас. Вам нужно хорошо представлять себе, что люди думают, чувствуют и как реагируют на происходящее в компании. Вам необходимо знать, почему они делают или не делают определенные вещи и как оказать на них положительное влияние.

Люди подобны айсбергам

Это не такая уж легкая задача. Люди невероятно сложны. Их интеллект и психика формируются под влиянием тысяч важных и незначительных событий. С самого детства все мысли, чувства, эмоции, успехи, неудачи, страхи, желания и впечатления делали из них таких личностей, какие они есть сейчас. То же самое касается в равной мере и вас самих.

Представьте себе, что каждый ваш подчиненный подобен айсбергу. Только 10 процентов этого айсберга, его верхушка, находятся над поверхностью. Остальные 90 процентов, которые вы не можете увидеть, понять или изменить, скрыты от ваших глаз, они лежат в подсознании человека, его прошлом опыте.

Никогда не пытайтесь играть роль психолога для подчиненных. Вы должны понимать лишь в целом, как они мыслят и почему поступают определенным образом, но вы не обладаете квалификацией, необходимой для того, чтобы давать им советы или помогать стать теми, кем они не являются. Кроме того, это просто бесполезно. Люди таковы, каковы они есть, и они стали такими под влиянием тысяч факторов, неподвластных вашему конт­ролю.

Люди не меняются

Запомните важное правило: «Люди не меняются». Как говаривал комик Флип Уилсон, «что видишь, то и получаешь». Многие конфликты, возникающие между людьми на работе, в браке и взаимоотношениях, можно было бы решить очень быстро, если бы одна или обе стороны признали этот простой факт.

Если человек ленив, он всегда будет ленивым. Если человек непунктуален, он всегда будет опаздывать. Если человек нечестен, он всегда будет лгать. Если люди неаккуратны или плохо выполняют свою работу, они всегда будут так делать. Люди не меняются.

В состоянии стресса люди не только не меняются, напротив, они еще строже придерживаются свойственной им модели поведения. Если у человека уже сформировался суровый характер, он станет еще более жестким, если все пойдет не так, как он хочет. Если человек слаб или нерешителен, перед лицом невзгод и неудач он не проявит отваги.

Помните старую притчу: «Не пытайтесь научить свинью летать. Во-первых, вам это не удастся. Во-вторых, это невероятно тяжелый труд. А в-третьих, это только разозлит ее»? Даже если люди обещают измениться, соглашаются измениться или пытаются измениться, они все равно не изменятся. Они останутся теми, кто они есть. Ведь большинству понадобилась целая жизнь, чтобы стать такими, как сейчас, и они не изменятся, как бы вы ни пытались на них воздействовать.

Цель обучения и развития

Иногда люди не соглашаются и спорят со мной об этом. Они говорят: «Если люди не меняются, то какова цель обучения, мотивации, тимбилдинга и всех остальных вещей, которые мы делаем, чтобы заставить людей работать лучше или по-другому?» Все просто. Примерно к шестнадцати-семнадцати годам характер человека становится твердым, как бетон. В большинстве случаев тип личности остается неизменным на протяжении всей оставшейся жизни человека. На встрече выпускников средней школы через двадцать–тридцать лет вы с удивлением увидите, что те, с кем вы учились в школе, совсем не изменились, разве что внешне. Они по-прежнему так же говорят, смеются, слушают, шутят и общаются с другими. Они все те же, какими были когда-то. Развивать можно только их таланты, навыки и способности. Вы можете учить и стимулировать их становиться лучше, помогая совершенствоваться в рамках присущих им способностей. Но вы не сможете превратить баскетболиста в музыканта или злого человека в доброго. Эти устоявшиеся качества остаются неизменными с течением времени.

Крупные компании часто нанимают людей, основываясь на их личных качествах, характере и способностях, а затем на протяжении многих лет занимаются обучением и развитием этих сотрудников, помогая им стать более ценными членами корпоративной команды. Они не пытаются превратить уток в орлов. Они нанимают орлов, а затем учат их летать стаями.

Как люди становятся теми, кто они есть? Каковы важнейшие факторы, определяющие эффективность и поведение человека? Понимание основных принципов человеческого поведения может дать вам преимущество в подборе персонала и формировании высокоэффективной команды.