Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

– Тупые яйцеголовые должны использовать простой пакет тестирования. Так они могут обнаружить сбой еще на этапе разработки, и без его устранения мы не отправим ПО на финальную сборку. Иначе ошибки вызовут дорогостоящие проволочки.

– Так почему же они не провели тестирование? – спрашиваете вы.

– Вот это мы и должны выяснить, – шипит старший вице-президент, и у него на лбу начинает пульсировать вена.

Все руководители – ну просто команда мстителей в белых воротничках – бросаются дальше по коридору, а вы думаете: «Добром это не кончится».

Само собой, у управленческой команды давние счеты с программистами. Сейчас менеджеры ощущают свою правоту и намерены показать подчиненным кузькину мать. Конечно, во многих компаниях общение происходит менее напряженно. Тон мягче, выбор слов – осторожнее, угрозы – завуалированы. Не такие горячие ребята ограничатся холодными взглядами, сарказмом и черным юмором, но результат будет тот же. Работники не выполнили своих обязательств, а начальство сделало выводы и взвилось до небес.

Дело в том, что вызвавшая напряженный разговор причина не столь важна. Независимо от того, в чем корень проблемы, если начальство начинает разбирательство с сильных эмоций с уверенностью, что правда на его стороне, разговор будет резким.

Через какое-то время менеджеры, готовые линчевать виноватых, врываются в комнату. Застав программистов за изучением нового крутого сайта с бесплатной загрузкой игр, они делают то, чего и следовало ожидать, – рычат на виновных по всем статьям программистов, бранятся, угрожают страшными карами, проклинают и бросают чудовищные обвинения. Эта безобразная сцена длится до тех пор, пока только что пришедший на работу менеджер по информационным технологиям не узнает, что произошло у «его людей», и не становится на их защиту. Теперь крик стоит с двух сторон. Вскоре ИТ-менеджер уже обвиняет остальную управленческую команду в том, что программистов никогда не уважали, что на них возводят напраслину и оскорбляют в лучших чувствах. Руководители уже настолько разозлены, что назревает рукоприкладство. Они поймали программистов с поличным – те и правда напортачили, – а их коллега, менеджер, имеет наглость пенять на управленческую команду. Похоже, мир сошел с ума. На разрешение конфликта уходит несколько дней, и ни один из его участников не выходит сухим из воды. Ни один.

Мы привыкли считать, что первые тридцать секунд серьезного разговора – самые опасные полминуты, поскольку в этот короткий промежуток времени чаще всего закладываются атмосфера и, собственно, результат, но были неправы. Атмосфера устанавливается не за тридцать секунд, хотя за это время становится понятно, какой она будет. Мы создаем ее в тот момент, когда решаем, что противник виноват, начинаем злиться и ощущаем собственное превосходство. Один миг – и серьезный разговор идет по неправильному пути, а причина этого кроется в наших головах. Вот как это происходит:

Кто-то нарушает свое обещание, и в результате мы начинаем действовать. Вот по какому пути мы идем: замечаем проступок и придумываем историю о том, почему этот человек так сделал. Нас охватывают эмоции, заставляя действовать. Если придуманная история вызывает в нас гнев, в крови вырабатывается адреналин. Под его воздействием кровь отливает от мозга. Так поддерживается генетически заложенная в человеке реакция «дерись или убегай», возникающая в момент опасности, и наш мозг уподобляется мозгу рептилии. Разум уже не руководит нашими мыслями и действиями. И мы приходим к самым глупым выводам из всех возможных.

Например, человек возвращается домой после долгой поездки. Он настроен весьма любвеобильно, а его жена холодна. И вот он уже бродит по комнате из угла в угол и что-то цедит сквозь зубы, а его обескровленный мозг вырабатывает хитрый план: «Попробую-ка я раздразнить ее». Как ни странно, язвительные замечания не меняют настроения жены в лучшую сторону.

А что же наши руководители и программисты? Сначала они услышали: программа не работает. Тут же была придумана история: программисты не провели тестирование, потому что не любят это делать; эти лентяи живут в собственном маленьком мирке и совершенно не интересуются тем, что происходит за его пределами. Вскипел гнев, за которым последовала яростная и безрезультатная атака. Путь к действию – от наблюдения к истории, чувствам и поступкам – это лишь момент, который задает тон всем дальнейшим событиям.

Почему обычные люди с более высоким уровнем интеллекта, чем у комнатного растения, действуют так поспешно, предубежденно и несправедливо? Ведь большинство из нас внимательнее, умнее и вдумчивее, разве нет? Оказывается, нет. Может быть, мы не склонны разражаться такими чудовищными оскорблениями, как в описанном случае, но, если возникает серьезная проблема и многое поставлено на карту, скорее всего, тоже придумаем некрасивую историю и будем действовать так, будто все в ней – чистая правда.

Как такое может быть?

В 1950-х и 1960-х годах ученые реализовали долговременный проект, известный как «исследование атрибуции». Они хотели узнать, как люди определяют причину проблемы. Чтобы выяснить, как человек склонен мыслить в подобных ситуациях, они раздавали участникам эксперимента описание социально неприемлемых поступков (например, женщина крадет кошелек у сотрудницы, отец поднимает руку на детей, сосед влезает без очереди) и спрашивали: «Почему этот человек так поступил?»

Оказалось, мы не слишком хорошо умеем находить причинно-следственные связи и очень быстро приходим к несправедливым выводам. Основная ошибка в выводах: мы предполагаем, что поступки окружающих определяются качествами их личности, которые их и мотивируют. Почему женщина украла кошелек? Она нечестная. Почему мужчина бьет детей? Он злой. Почему программисты не провели тестирование? Они наглые, ленивые и безответственные.

Как же можно так упрощать, так ошибаться? В основном мы воспринимаем окружающих с точки зрения их характера, не учитывая ситуации. Мы считаем, что люди поступают так, а не иначе из-за неконтролируемых особенностей личности (предрасположенности), а не потому, что на них воздействуют некие внешние обстоятельства (ситуация). Мы совершаем ошибку, поскольку принимаем во внимание только действия окружающих людей, а не то, что их повлекло. Однако, обдумывая собственные поступки, мы точно знаем, что нами двигало. Таким образом, мы полагаем, что другие делают что-то плохое, потому что такова их природа, а мы сами – потому что нас заставили обстоятельства.

В действительности люди часто поступают против совести из-за социального давления, отсутствия иной возможности или любого другого сочетания не зависящих от них причин. Например, женщина украла кошелек, потому что ей нужны были деньги на лекарство для больного ребенка. Ваш сосед на рынке влез перед вами без очереди, потому что его отвлекли дети и он не заметил, что стоял в другом месте. Ваш кузен попал в тюрьму за ограбление магазина отчасти из-за собственной жадности, но он не сделал бы этого, если бы его компания не обанкротилась и он не воспринял бы это так болезненно.

Ошибкой было бы считать, что люди поступают недостойно только потому, что такова их природа, или потому, что получают от этого удовольствие, и игнорировать при этом любые потенциальные силы, мотивирующие их на такие действия. Мы все практически всегда и везде совершаем эту ошибку, и она получила название фундаментальной ошибки атрибуции.

Конечно, обнаружив проблему, мы далеко не всегда заключаем, что создавший ее человек плохой и хочет причинить нам вред. Предположим, подруга, которой вы всегда доверяли, должна подбросить вас на машине от зубного врача домой. Однако она опаздывает уже на полчаса. «Что случилось?» – думаете вы. Ваша первая мысль – о пробке или аварии. Вы волнуетесь. Но, если человек и раньше подводил вас, в голову может прийти совершенно другая мысль. Скажем, ваша подруга вообще человек ненадежный. На нее во многом нельзя положиться. Усугубляется ситуация тем, что вы стоите под проливным дождем, а прикрыть голову можете только размокшим журналом.

В неблагоприятных обстоятельствах люди чаще допускают фундаментальную ошибку атрибуции. Если вы собираетесь завести серьезный разговор об ответственности, ошибка атрибуции вполне предсказуема: «Она опоздала, потому что думает только о себе. На меня ей наплевать. Она считает, что я подожду, ничего со мной не случится!» Чем неприятнее история и суровее обстоятельства, тем скорее мы будем предполагать самое худшее, злиться и рубить сплеча.