Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта

К главе 17

К этой главе заметок нет.

Это очень важно для меня:

• У нас есть эмоции. Эмоции управляют интуицией. Интуиция управляет пониманием и результатами. И здесь вступает логика. Если мы учимся мыслить ясно, то входим в раскручивающуюся спираль, обретая все больше и больше.

В течение последних месяцев мы с отцом обсуждали разные детали этого пазла. Наконец-то я могу увидеть целостную картину:

• Чтобы прийти к возможности полной жизни, нужно достаточное количество значимых достижений. Поэтому необходимо развивать стойкость, чтобы преодолевать неудачи, иметь много возможностей и сотрудничать с другими людьми. Для этого нужно, как я теперь понимаю, инвестировать время и усилия в тренировку ясного мышления, мышления категориями причин и следствий.

• Чтобы ясно мыслить, необходимо преодолеть четыре серьезных преграды.

• Самая трудная преграда – уверенность, что реальность сложна. Это не значит, что нужно потратить годы, убеждая себя в том, что реальность проста. Надо всего лишь дать шанс концепции Прирожденной простоты. Когда мы увидим, что ситуация, казавшаяся сложной, сводится к одной корневой причине, на которой надо сфокусироваться для решения проблемы, мы убедимся, что реальность проста. Единожды убедившись в этом, в следующий раз найти корневую причину вставшей перед нами проблемы будет уже легче. И так далее.

• Вторая преграда – восприятие конфликтов как данности, с которой остается только смириться. И опять, если мы дадим шанс идее Прирожденной простоты, то проясним конфликт, вскроем его глубинные предпосылки и разберем те из них, что неверны. Сделав это, мы убедимся, что конфликты могут быть устранены. И в следующий раз, столкнувшись с серьезным конфликтом, нам легче будет потратить время и силы на его устранение, чем решиться на неудовлетворительный компромисс.

• Третья преграда – стремление обвинять. Сегодня я убеждена: если мы, независимо от собственного взгляда на человеческую природу, начнем с обвинений, мы двинемся в ошибочном направлении. Если мы настроены на решение проблемы (неважно, в какой области), в которую вовлечена другая сторона, придется справляться с желанием осуждать. Надо принять как факт, что другой человек – хороший, и искать взаимовыгодное решение. И опять: если это сработает, впоследствии будет легче избегать обвинительной тенденции.

• Четвертая преграда, которую необходимо преодолеть, – склонность считать, что мы знаем. Когда мы однажды значительно улучшим ситуацию, в которой, как полагали, уже сделали абсолютно все возможное, нам будет гораздо легче принять идею возможности значительного улучшения любой ситуации.

Интересно. Я смотрела на маленькие спирали, исходящие от мотивирующих перспектив, – чем больше мы прикладываем усилий, тем вероятнее достижение успеха. А чем больше мы преуспеваем, тем сильнее это мотивирует нас на следующий заход по витку спирали. То же самое и с нашими навыками – чем больше стараемся, тем сильнее совершенствуем мышление и тем лучших результатов добиваемся. Стало быть, не важно, с чего мы начинаем, – каждый может постоянно достигать большего и улучшать свою жизнь. Каждый, если он действительно хочет этого, может жить полной жизнью. Нужно только начать – сделать выбор.

Отчет Эли Голдратта для Goldratt Group

Я привык к быстрому темпу жизни, но в последние несколько недель он ускорился, как никогда.

Вечер 25 июня, понедельник. Я в Голландии. Звонит Томас, глава регионального отделения Goldratt Consulting в Бразилии. У него на 10 июля, всего через 15 дней, назначена встреча с президентом крупной сети магазинов, а у нас пока нет документа, ясно описывающего наше предложение для розничной торговли.

Зная, что процесс продаж в Бразилии нуждается в поддержке, и, услышав от Томаса, что годовой оборот сети более 400 млн. долларов США, я поинтересовался, как он посмотрит на то, что я подготовлю решение и прилечу в Бразилию на переговоры. В трубке звучит громовое: «ДААААААА!!!»

Я продолжаю: «Срочно составлять такой документ и лететь через полмира ради одной двухчасовой встречи не слишком умно. Можешь организовать еще три встречи с другими розничными торговцами?»

Томас отвечает коротко: «Я уже работаю над этим».

Я прошу 48 часов, чтобы определиться окончательно. Меньше чем через час звонит Хавьер, глава регионального отделения Goldratt Consulting в Латинской Америке. У него встреча 9 июля в Колумбии с розничным торговцем, годовой оборот компании которого – 50 млн. долларов. Неплохое совпадение. Четыре года у нас не было ни одной встречи с ретейлерами, а сейчас две сразу, одна за другой. Я рассказываю Хавьеру о разговоре с Томасом и прикидываю, как попасть в Бразилию через Колумбию.

27 июня, среда, после полудня. Лиза, мой помощник, присоединяется к нам в Ноттингеме. Завтра моя последняя лекция по программе MBA «ТОС в здравоохранении». У нас есть несколько часов до вечерней презентации, на которую приглашены 150 человек. В отеле не курят, поэтому мы (мой сын Рами, Лиза и я) сидим в пабе. Скоро мне придется искать другой выход – через четыре дня эпидемия борьбы с курением охватит в Англии все общественные места, включая пабы. «Не перебраться ли мне в Бразилию?» – размышляю я.

В Бразилии у нас назначен семинар на 17 августа, и из-за ряда нестыковок я боюсь, что впустую потеряю время. Организатор не уверен, что сможет выполнить наши условия – собрать руководителей высшего звена минимум из 30 компаний. Но если я смогу убедить президента сети магазинов рекомендовать мой семинар его поставщикам, то нынешняя поездка в Бразилию обеспечит хорошую аудиторию семинара в августе. Часом позже, когда становится ясно, что изменить мое расписание удастся, решение уже было принято.

30 июня. Томас организовал встречи с пятью ретейлерами. У самого крупного – компания с оборотом 8 миллиардов долларов, у самого мелкого – «всего-то» в 2 миллиарда. Несмотря на немалый опыт работы с цепью поставок, включая и розничных торговцев, мы до сих пор не представляли наше решение столь крупным ретейлерам. Я попросил его не назначать больше встреч. «Давай не экспериментировать в таких масштабах».

Томас свое дело сделал, теперь моя очередь. Я пишу под присмотром Лизы.

6 июля. В запасе несколько часов, а «дерево» для ретейлера уже готово. «Дерево» – так мы называем документ, объясняющий логическую структуру нашего решения. Я доволен конечным результатом. Вместо того, чтобы ехать в Колумбию, я провожу два часа в скайпе, инструктируя Хавьера, как ему представить «дерево» на встрече и как давать разъяснения. Я заставляю его поклясться, что после встречи со своим относительно некрупным ретейлером он пришлет мне отчет со всеми подробностями, какие только вспомнит. Я хочу быть полностью подготовленным к встречам с пятью крупнейшими розничными торговцами в Бразилии.

8 июля. Американские горки начинаются сразу после приземления в Сан-Пауло. Томас рассказывает, как он организовал эти встречи. После нашего с ним разговора он обнаружил, что переговоры 10 июля не состоятся. Потому они начали с нуля. Они никогда не работали с ретейлерами и не имели никаких связей. А без связей, как показывает опыт, на то, чтобы организовать двухчасовую встречу с топ-менеджером крупной организации, требуются месяцы.

Однако терять было нечего. Томас с командой составили «список мечты» из 10 крупнейших ретейлеров Сан-Пауло и сосредоточились на нем. Они искали друзей, у которых были бы друзья, кто знал бы кого-нибудь – кого угодно (неважно, какого уровня) – из этих ретейлеров. Так им удалось переговорить с несколькими работниками низового звена из этих компаний и объяснить цель встречи: доктор Голдратт хочет обсудить свое решение для розничной торговли с людьми, обладающими большим опытом и знаниями в этой области. Вышедшие на контакт колебались и неуверенно (в разной степени) обещали попытаться узнать о возможности встречи с боссом. Команда Томаса немедленно подкрепляла результат письмом.

Таким образом, через пять дней они обеспечили пять встреч (и еще три на мое усмотрение, если я продлю сроки пребывания) с компаниями из своего списка. Встречи были назначены с высшим руководством – президентами или вице-президентами по закупкам и/или мерчандайзингу. В розничной торговле эти два вице-президента обладают почти полной властью. Один решает, какую продукцию заказывать, второй – определяет цену и место для товаров.

Это было поразительно. Если переговоры с руководителями такого высокого ранга и таких крупных компаний удалось организовать на столь высокой скорости, не имея никаких предварительных связей, значит, мы крайне недооцениваем свою репутацию. И что мешает нам поступать так всегда? В предпринятых действиях не было ничего специфически бразильского – бразильские ретейлеры ничем не отличаются от ретейлеров других стран. И нельзя сказать, что в Бразилии нашу теорию ограничений знают лучше, чем где бы то ни было – в других регионах наши представители не менее профессиональны и энергичны.