Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры

И в первую очередь Дебби решила заняться этим. Вместе они не просто ответят на вопросы Джеффа, но и наметят направление движение отдела. И пусть поймут, чего хотят достичь.

…Утренняя почта была, как всегда, обильна, но в ней был в том числе и ежегодный отчет. Ей поскорее хотелось прочитать, что же Джефф написал о ценностях компании. Она быстро нашла в письме президента раздел «Ценности».

Как нам добиться исключительных финансовых результатов и долгосрочных, взаимовыгодных отношений? Мы сможем достичь этого, если будем работать и жить в согласии с нашими ценностями. Здесь вы найдете очень мало нового и незнакомого. За свое недолгое пребывание в компании я встретил множество сотрудников, уже живущих на основе этих ценностей. Я просто собрал их воедино, чтобы обратить на них внимание и публично провозгласить: «Именно эти убеждения должны управлять нашими поступками и стать основой нашего будущего успеха».

Клиент – прежде всего

Именно благодаря нашим клиентам у каждого из нас есть работа. Перед тем как подумать о чем-то или что-то сделать, все мы должны задать себе вопрос: «Как это решение или действие повлияет на наших клиентов?». Принимая любые решения, мы всегда будем ставить интересы клиентов превыше всего.

Служение людям

Нашими успехами мы обязаны тому, что наши сотрудники всегда были готовы служить. Ведь если служишь кому-то, то почти всегда получаешь взаимное расположение. Конечно, мы служим не для награды, просто в конечном итоге так получается. Я верю, что достичь чего-то великого можно только в том случае, если вы готовы к служению. Мы всегда будем организацией, пронизанной «духом служения» людям.

Ответственное управление

Управляющий – это человек, которому владелец доверил управление своей собственностью. Мне кажется, все, чем мы распоряжаемся, было нам кем-то одолжено. Мы не можем забрать все это с собой, но пока мы здесь, на земле, мы можем этим пользоваться. Еще я думаю, что мы несем ответственность за все, что было нам доверено – наше время, наш талант, деньги и отношения. Мы будем действовать соответственно. Мы всегда будем ревностными управляющими.

Творчество

Оно всегда было – и всегда будет – визитной карточкой нашей организации. Мы ценим творческое отношение к делу, мы ищем людей, у которых есть творческие способности, и развиваем их в тех, в ком они еще не проснулись. Умение мыслить свободно – великий дар, и мы намерены использовать его полностью. И мы никогда не остановимся на достигнутом.

Вы много раз еще услышите об этих принципах. Нашим сотрудникам – нашей команде – спасибо, что каждый день проживаете вместе с нами. Нашим акционерам – спасибо, что верите в нас.

Для меня честь, служить вам!

Джефф Браун

Президент и Директор по операциям

Дебби закончила читать письмо. Она гордилась своей компанией. Она была очень благодарна Джеффу за время, проведенное с ней, и не могла дождаться следующей встречи.

Однако от многолетних привычек было не так-то просто отказаться. Время от времени Дебби ловила себя на том, что в повседневных сложных ситуациях, то есть в очередной борьбе с очередным «пожаром», она принимала решения за своих сотрудников, не позволяя им и пальцем пошевельнуть. Впрочем, теперь это происходило не так часто. Иногда ей удавалось держать себя в узде, и тогда оставалось время подумать о вопросах, которые Джефф задал ей на прошлой встрече. Чем дольше она над ними сидела, тем больший азарт ее охватывал. Дебби казалось, будто создаваемый ею образ будущего наполняет ее новыми силами. Кроме того, она рассказала о своих мечтах окружающим и обнаружила, что они тоже хотят действовать.

Дебби поговорила с каждым членом «команды». С их помощью ей удалось хотя бы отчасти ответить на каждый из вопросов Джеффа по теме «Смотреть в будущее». Ей очень хотелось поделиться с ним своими открытиями и своими мыслями.

День следующего урока наконец настал. Когда Дебби подошла к кабинету Джеффа, его помощница приветливо сказала:

– Джефф опоздает минут на пять. Может быть, вы хотите кофе?

– Нет, спасибо, – и Дебби осталась ждать, наслаждаясь редким мгновением тишины и покоя.

Через несколько минут Джефф ворвался в кабинет и, торопясь, повесил свое пальто.

– Простите, что опоздал, – выговорил он. – Обычно я стараюсь быть пунктуальным. Для меня это значит уважать чужое время. Мне очень жаль, но я должен был закончить собеседование с кандидатом на новую должность. Мы встречались в четвертый и в последний раз. Мне кажется, что мы уже близки к тому, чтобы принять решение.

– Вы четыре раза проводили собеседование с одним и тем же человеком? – изумленно спросила Дебби.

– Да. А почему это вас удивляет?

– Я обычно трачу на собеседование с потенциальным сотрудником минут тридцать.

Джефф что-то отметил про себя и сказал:

– Я очень хочу услышать в следующий раз, что вы об этом думаете. А сейчас расскажите мне коротко, что успели сделать.

– Во-первых, я хочу поздравить вас с таким прекрасным обращением к сотрудникам в ежегодном отчете! – Дебби говорила увлеченно. – Я теперь еще лучше понимаю, почему мне так нравится наша компания.

– Спасибо, – произнес Джефф с благодарностью. – Так что вы узнали с нашей прошлой встречи такого, что поможет вам и вашей команде добиться своей цели?

– В голову сразу приходят две важные вещи, – ответила Дебби. – Во-первых, я постаралась передать своим подчиненным побольше обязанностей, чтобы у меня было время подумать о перспективах. Вы открыли мне глаза: это делать необходимо, это моя обязанность. И если я не буду думать о том, как сконструировать достойное будущее, вряд ли кто-то это сделает.

– Верно, – ответил Джефф и добавил: – Говорят, что обязанность лидера смотреть в будущее – одна из немногих, которые нельзя переложить на чужие плечи. Ее можно с кем-то разделить, но лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.

– А мой второй прорыв – я решила сплотить коллектив. Ведь у настоящей команды гораздо больше достоинств, чем изъянов, и, работая вместе, мы скорее достигнем поставленной цели.

– Судя по всему, этот месяц прошел не зря. А еще? – спросил Джефф.

– Я обсудила ваши вопросы с членами команды. У нас есть кое-какие соображения по каждому из них, но мы продолжим работать над ответами в ближайшее время.

– Давайте посмотрим, к чему вы уже пришли, – сказал Джефф.

Лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.

Следующие несколько минут они провели за изучением ответов Дебби. Как всегда, Джефф слушал очень внимательно, время от времени останавливал ее и задавал умные вопросы, которые заставляли ее серьезно подумать. Дебби и не могла сразу же ответить на большинство из них, но сделала несколько важных записей.

– Давайте остаток времени поговорим о вашей команде, – сказал Джефф.

– Я думала, мы будем говорить о букве Л из модели СЛУГА, – вежливо напомнила Дебби.

– Будем, – сказал Джефф, подошел к доске и написал напротив «Л»:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

У

Г

А

– Как видите, «Л» означает Ловить сотрудников и развивать их, – продолжил Джефф. – Я имею в виду вот что. Вы должны найти, просто таки поймать подходящих людей, поместить их на соответствующие должности и удостовериться, что им есть куда приложить свои способности – если вы собираетесь осуществить ваше Видение. Все, в конечном счете, зависит от людей, которые соберутся вокруг вас. Без них ваши лидерские устремления будут мучительным топтанием на месте.

– Скажите, а что вы подразумеваете под словом Ловить? – спросила Дебби с крайним любопытством.

– С радостью. В моем Ловить есть два компонента. Первый – это отбор. Если не выбрать правильных людей для правильной работы – можно серьезно ошибиться.

– И потом нужно будет исправлять эту ошибку, – добавила Дебби.

– Да, но стоит верно оценить время и усилия, которые могут понадобиться на то, чтобы «исправить». За ложный выбор приходится платить очень высокую цену. Чтобы исправить, как вы заметили, нужно время, усилия ума и чувств. А пока вы будете это делать, компании тоже придется дорого заплатить: упущенной возможностью и низким качеством работы. И к тому же есть еще и расходы на найм, отбор и обучение нового человека. Да, и не забудьте о выхолащивании «боевого духа».

– Как это? – спросила Дебби.

Джефф говорил очень серьезно:

– Другие люди тоже страдают от того, что кто-то рядом с ними плохо работает. Они не всегда в этом признаются, но на них это тоже влияет. Они могут растерять весь свой энтузиазм.